لقد كان مارتي كاجان الصوت الأكثر تأثيرًا في إدارة المنتجات لمدة عقدين من الزمن. وقد حددت كتبه، *ملهم*، *متمكن*، *متحول*، المفردات التي تستخدمها الصناعة للحديث عن نفسها. عندما يكتب كاجان، فإن عالم المنتج يعيد تنظيم نفسه حول ما يقوله.

ولهذا السبب من المهم أن يحتوي أحدث أعماله على تناقض حاد بما يكفي لرؤيته من المدار.

في كانون الأول (ديسمبر) 2023، نشر كاجان ["مساهمة مدير المنتج"](https://www.svpg.com/the-product-manager-contribution)، حيث حدد أربعة مجالات معرفية مهمة يجب على مدير المشروع تقديمها إلى الفريق: المعرفة العميقة بالعملاء، والطلاقة في التعامل مع البيانات والتحليلات، والفهم الشامل للأعمال (الذهاب إلى السوق، وأصحاب المصلحة، والاقتصاد، والامتثال)، والسيطرة على المشهد التنافسي واتجاهات الصناعة. وكان استنتاجه لا لبس فيه:

> هذه هي المساهمات الأربع الحاسمة التي تحتاج إلى تقديمها للفريق. لن تأتي هذه المعرفة من مصمم المنتج، ولن تأتي من المهندسين، لكن المصمم والمهندسين يحتاجون إلى هذه المعرفة ممثلة في الفريق إذا أرادوا اتخاذ قرارات ذكية ومستنيرة.
>
> *مارتي كاجان، ["مساهمة مدير المنتج"](https://www.svpg.com/the-product-manager-contribution)، كانون الأول (ديسمبر) 2023*

وفي يناير 2025، ذهب أبعد من ذلك. في ["إدارة منتجات الذكاء الاصطناعي بعد عامين"](https://www.svpg.com/ai-product-management-2-years-in)، قال إنه "خلافًا للرأي السائد، يصبح دور إدارة المشاريع أكثر أهمية ولكنه أيضًا أكثر صعوبة مع المنتجات المولدة التي تعمل بالذكاء الاصطناعي، وليس أقل."

لقد كان على حق. وكانت تلك هي النسخة الأقوى والأكثر دفاعًا عن الحجة. وبعد ذلك، خلال الثمانية عشر شهرًا التالية، ابتعد عنها.

## المحور

بحلول مايو 2025، في ["عصر مُنشئ المنتج"](https://www.svpg.com/the-era-of-the-product-creator)، أعلن كاجان أن دور رئيس الوزراء تم تجريده إلى وظيفة عامة يمكن لأي شخص شغلها. يمكن للمصممين والمهندسين والمؤسسين وأصحاب المصلحة وأي شخص لديه "حس المنتج" والقدرة على تشغيل أدوات النماذج الأولية الجديدة التي تعمل بالذكاء الاصطناعي أن يكون بمثابة "منشئ المنتج". لم يعد رئيس الوزراء هو المتكامل الذي لا يمكن الاستغناء عنه. كان رئيس الوزراء أحد الأمثلة المحتملة للدور الذي أصبح الآن مفتوحًا لجميع القادمين.

تسارع التحول خلال الفترة المتبقية من عام 2025 وحتى عام 2026. ["الغرض من النماذج الأولية"](https://www.svpg.com/the- Purpose-of-prototypes/) (سبتمبر 2025) أعاد تعريف العمل الاستكشافي على أنه عمل النماذج الأولية. ["النماذج الأولية مقابل المنتجات"](https://www.svpg.com/prototypes-vs-products/) (نوفمبر 2025) حذر مدراء المشروعات من أنهم يحرجون أنفسهم من خلال الخلط بين النماذج الأولية وبرامج الإنتاج. ["البناء من أجل التعلم مقابل البناء من أجل الربح"](https://www.svpg.com/build-to-learn-vs-build-to-earn/) (أبريل 2026) ضغط مساهمة مدير المشروع في بناء واختبار النماذج الأولية المدعومة بحس المنتج. و["الأسئلة الشائعة حول البناء للتعلم"](https://www.svpg.com/build-to-learn-faq/) (أبريل 2026) جردت بشكل منهجي دور رئيس الوزراء من كل تصور ذاتي لم يكن "بانيًا": ليس صاحب القرار، وليس حامي الفريق، وليس المدير، وليس الشخص الذي يشرح "السبب".

ما بقي هو: أن تصنع نماذج أولية، وتختبرها مقابل أربعة مخاطر، ويخبرك إحساسك بالمنتج بما يجب أن تفعله من النتائج.

## ما ضاع

إليكم كاجان في أكتوبر 2023، وهو يصف رئيس الوزراء في فريق منتج متمكن:

> المعرفة العميقة بالعميل والبيانات والصناعة وخاصة عملك (المبيعات والتسويق والتمويل والدعم والشؤون القانونية وما إلى ذلك) أمر ضروري وغير قابل للتفاوض على الإطلاق.
>
> *مارتي كاجان، ["فرق المنتج مقابل الميزات"](https://www.svpg.com/product-vs-feature-teams)، تشرين الأول (أكتوبر) 2023*

وهنا كاجان في يناير/كانون الثاني 2022، يشرح كيف يتوصل رئيس الوزراء إلى الحلول اللازمة لتحقيق الاستمرارية:

> من الضروري أن يتمتع مدير المنتج بإمكانية الوصول المباشر إلى الخبراء في شركتك، في مجالات التسويق والمبيعات والخدمات والتمويل والشؤون القانونية والامتثال والتصنيع والخبراء المتخصصين، والمزيد. يجب على مدير المنتج إقامة علاقات مع هؤلاء الأشخاص حيث يعتقد أصحاب المصلحة أن مدير المنتج يفهم القيود ذات الصلة وسيضمن معالجتها في أي حل مقترح.
>
> *مارتي كاجان، ["Two in a Box PM"](https://www.svpg.com/two-in-a-box-pm)، كانون الثاني (يناير) 2022*

هذه ليست نماذج أولية. وهذا يعني بناء العلاقات، والتكامل التنظيمي، والتراكم البطيء للثقة عبر كل وظيفة من وظائف الشركة. لا يمكنك اختبار الجدوى من خلال إظهار نموذج أولي محبوب لصاحب المصلحة. يمكنك اختبار قابلية الاستمرار من خلال وجود علاقة عميقة بما فيه الكفاية بحيث يخبرك أصحاب المصلحة بالقيود الحقيقية، وليس القيود الرسمية.

لقد فهم كاجان 2022 ذلك. يعاملها 2026 Cagan على أنها ضجيج في الخلفية.

## الخطوة المفقودة

يجعل الذكاء الاصطناعي من السهل على أي شخص بناء نموذج أولي. يرى كاجان هذا بوضوح ويقول ذلك. ما لا يفعله هو متابعة هذه الملاحظة حتى نهايتها المنطقية: إذا كان بإمكان الجميع إنشاء نماذج أولية، فإن النماذج الأولية لم تعد عامل تمييز بالنسبة لرئيس الوزراء. يجب أن يأتي تمايز رئيس الوزراء من مكان آخر، من الحكم التكاملي الذي لا يمكن لأي قدر من مهارة صنع النماذج الأولية أن يحل محله.

ومع ذلك، فإن كاجان على حق جزئيًا بشأن شيء حقيقي. يتيح الذكاء الاصطناعي لشخص واحد تولي المزيد من الأدوار في نفس الوقت. أدير كل وظيفة في شركتي الناشئة، والمنتج، والهندسة، والتصميم، والذهاب إلى السوق، بطرق كانت تتطلب فريقًا من خمسة أفراد قبل ثلاث سنوات. يستطيع مدير المشروع الآن إنشاء نموذج أولي لبرامج الإنتاج وشحنها بطرق لم يسبق له مثيل من قبل. هناك كفاءات حقيقية في القيام بذلك، خاصة في وقت مبكر، عندما يتركز السياق في رأس واحد وتكون كل عملية تسليم بمثابة خسارة خالصة. يجب أن يبني مديرو المشروعات. كاجان على حق في ذلك.

والخطأ الذي يرتكبه هو انهيار تعريف الدور ليتناسب مع القدرة الجديدة. يمكن لأي شخص ارتداء قبعة PM وقبعة البناء. هذا لا يجعلهم نفس القبعة. لا يزال يتم تحديد دور إدارة المشاريع من خلال الحكم التكاملي عبر أربعة مجالات معرفية. البناء هو نوع مختلف من العمل بمعايير جودة مختلفة. عندما يقوم شخص واحد بالأمرين معًا، فهو يؤدي وظيفتين بشكل جيد، وليس وظيفة واحدة مدمجة. إن الخلط بين عبارة "يمكن لشخص واحد القيام بأشياء أكثر" مع "الأدوار الآن هي نفس الشيء" هو بالضبط خطأ الفئة الذي يدفع المؤسسات إلى التوقف عن التوظيف من أجل العمق التكاملي، لأنها تفترض أن المنشئ يمتلك هذا بالفعل.

الحجة تكتب نفسها عمليا، وهي كامنة بالفعل في عمل كاجان نفسه.

عندما تنخفض تكلفة البناء، تصبح تكلفة بناء الشيء الخطأ هي التكلفة السائدة. و"الشيء الخطأ" لا يكاد يكون خطأ على بعد واحد. إنه خطأ لأنه يحل مشكلة حقيقية بطريقة تخلق كابوسًا للامتثال، أو لأنه يُبهج المستخدمين ولكنه يدمر اقتصاديات الوحدة، أو لأنه أنيق من الناحية الفنية ولكنه لا يتناسب مع حركة المبيعات، أو لأنه بالضبط ما يقول العملاء إنهم يريدونه ولكنه يلتهم خط الإنتاج الأكثر ربحية.

هذه هي إخفاقات التكامل، وليس فشل النماذج الأولية. إنها توترات متعددة التخصصات تعيش في العلاقات *بين* الأبعاد، وليس في أي منها. لن يظهر أي عدد من النماذج الأولية المحبوبة.

عندما كان التسليم باهظ الثمن، تم إخفاء فشل التكامل. نادرًا ما يتم شحنك، لدرجة أنه تم فحص كل إصدار من خلال كل عدسة قبل الإطلاق، بشكل افتراضي تقريبًا. وكانت العملية البطيئة في حد ذاتها بمثابة وظيفة إجبارية للمراجعة الشاملة للأبعاد. والآن بعد أن أصبح التسليم رخيصًا وسريعًا، فقد اختفى هذا الحاكم الطبيعي. يمكن للفرق الشحن قبل أن يفكر أي شخص في تأثيرات الدرجة الثانية.

يصبح PM-as-integrator هو الفحص الحاسم لنظام تم تحسينه الآن من أجل السرعة ولكن ليس من أجل التماسك.

## الأمراض التي تم علاجها بالفعل

هناك مفارقة إضافية تزيد من حدة التناقض. كان المرض الذي كان كاجان يستجيب له، مدراء المشاريع الذين لا يفعلون شيئًا سوى تنسيق المواصفات وتسهيلها وكتابتها، دون لمس المنتج الفعلي أبدًا، يمثل مشكلة حقيقية وخطيرة. لكنها كانت مشكلة حقبة معينة، حيث كانت النماذج الأولية تتطلب مهارات تصميمية أو هندسية كان يفتقر إليها العديد من رؤساء المشاريع. وبعد استبعادهم من المنتج نفسه، ملأوا أيامهم بإدارة Jira، واجتماعات أصحاب المصلحة، ومسرح خارطة الطريق.

أدوات النماذج الأولية للذكاء الاصطناعي هي بالضبط ما يعالج هذا المرض. عندما يتمكن أي رئيس وزراء من إنشاء نموذج أولي عملي في فترة ما بعد الظهر، فإن الحاجز الذي كان يبقيه محاصراً في أعمال التنسيق قد اختفى. يستطيع الآن منسق PM لمس المنتج. يمكن لكاتب المواصفات الآن إنشاء نموذج أولي بدلاً من الوصف.

رأى كاجان وصول العلاج واستجاب من خلال إعادة تنظيم تعريف الدور بأكمله حول العلاج، كما لو كان المرض يزداد سوءًا بدلاً من أن يتحسن. لقد حدّد دور رئيس الوزراء حول المهارة التي أصبحت سلعة للتو، مع استبعاد المهارات التي أصبحت نادرة للتو.

## ما يتطلبه معنى المنتج فعليًا

يقول كاجان إن الإحساس بالمنتج هو الجزء الصعب. أنا موافق. لكن حس المنتج لا ينشأ من النماذج الأولية. إنها تأتي من محادثات العملاء، وتحليل البيانات، والاستخبارات التنافسية، ومكالمات المبيعات، وفرز تذاكر الدعم، وإدارة علاقات أصحاب المصلحة، والانغماس في السوق، وسنوات من مشاهدة ما يحدث عندما يلبي المنتج الواقع على نطاق واسع.

تبدو كل هذه الأنشطة وكأنها "ليست بناء" من خلال عدسة [الأسئلة الشائعة حول "التصميم من أجل التعلم"](https://www.svpg.com/build-to-learn-faq/). لكنها الركيزة التي ينمو عليها معنى المنتج. من خلال تعريف وظيفة رئيس الوزراء بأنها وضع النماذج الأولية والاختبار، يخاطر كاجان بإنشاء مدراء مشاريع يتقنون استخدام الأدوات ولكنهم يفتقرون إلى العمق السياقي لمعرفة ما يجب وضع نماذج أولية له. وهذا هو بالضبط وضع الفشل الذي يحذر منه، دون أن يدرك أن تأطيره الخاص يثبط الأنشطة التي تمنعه.

تطلب الأسئلة الشائعة من مدراء المشاريع أن يثقوا في أن قادتهم سيختارون المشكلات الصحيحة. ويخبرهم أنهم ليسوا أصحاب القرار، وليسوا الحامي، وليسوا المدير. ويطلب منهم التركيز على اكتشاف الحل. لكن حس المنتج يتم بناؤه من خلال العمل التنظيمي والعلائقي الذي ترفضه الأسئلة الشائعة. إذا طلبت من مديري المشاريع بشكل منهجي التوقف عن القيام بهذه الأشياء، فإنك تقطع خطوط الإمداد عن القدرة ذاتها التي تقول إنها أكثر أهمية.

## الحجة الأقوى

إليكم ما كان يمكن أن يقوله كاجان، وما يعنيه أرشيفه من عام 2020 حتى أوائل عام 2025 بالفعل:

* يتعامل الذكاء الاصطناعي مع آليات الاستكشاف. يتولى رئيس الوزراء مسؤولية دمج ما تم تعلمه مع كل شيء آخر تعرفه الشركة وتحتاجه. هذا التكامل، وليس النماذج الأولية، هو جوهر الوظيفة غير القابل للاختزال، وهو أكثر أهمية الآن من أي وقت مضى لأن حجم الأشياء التي يجب دمجها آخذ في الارتفاع.*

إن كل بُعد من أبعاد المساهمة التقليدية لرئيس الوزراء يصبح أكثر قيمة، وليس أقل. إن فهم العملاء له أهمية أكبر لأن النماذج الأولية التي تم إنشاؤها بواسطة الذكاء الاصطناعي يمكنها اختبار القيمة على مستوى السطح دون أن يفهم أي شخص بعمق سبب شراء العملاء فعليًا. تعتبر سلاسة البيانات أكثر أهمية لأن حجم الإشارة ينفجر ويحتاج الشخص إلى معرفة الإشارة الحقيقية. تعتبر المعرفة التجارية أكثر أهمية لأن التسليم الرخيص يعني شحن المزيد من الأشياء ويجب على كل واحد منها أن ينسجم مع نموذج العمل. تعتبر المعرفة الصناعية أكثر أهمية لأن المشهد التنافسي يتحرك بشكل أسرع وتتقلص النافذة بين البصيرة والتقادم.

إن رئيس الوزراء الذي يحمل مجالات المعرفة الأربعة هذه في رأسه، ويستخدم هذا الفهم المتكامل لإصدار أحكام لا يمكن لأي متخصص اتخاذها من وجهة نظره وحده، هو أندر المدخلات في مؤسسة المنتجات التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي. ليس لأنها تستطيع إنشاء نموذج أولي بشكل أسرع من المهندس، ولكن لأنها تعرف النموذج الأولي الذي يجب بناؤه، والإشارة التي يجب استخلاصها منه، وكيفية دمج تلك الإشارة مع كل شيء آخر تعرفه عن العمل، والعميل، والسوق.

كان لدى كاجان المكانة الفكرية والجمهور لطرح هذه القضية. لقد كتب بالفعل الحجة الأساسية عبر عشرات المقالات. إنه لم يتبع منطقه الخاص حتى نهايته في اللحظة الأكثر أهمية.

هذا لا يتعلق فقط برؤساء الوزراء. يعمل كل تخصص من خلال نفس السؤال الهيكلي: عندما يتم استيعاب طبقة التنفيذ في وظيفتك، هل تنتقل هويتك إلى الشيء الذي جعله الذكاء الاصطناعي سهلاً، أم إلى الشيء الذي لا يستطيع الذكاء الاصطناعي القيام به؟ إن مناظرة رئيس الوزراء هي أحد الأمثلة على هذا السؤال، وهو واضح لأن كتابات كاجان تسجل كلا جانبي التناقض. إن إعادة التوجيه الأوسع، عبر كل دور برمجي، هي نفس السؤال المطبق في كل مكان. لقد قمت بتوضيح النسخة المؤسسية في [The Human Inversion](/posts/series/the-human-inversion)، وهي سلسلة من خمسة أجزاء حول الأساس، والتنفيذ، والمراجعة، ومن يحافظ على التماسك عندما يذوب الوسط.

---

لا شيء من هذا يعني أن كاجان مخطئ في كل شيء. إن التمييز بين [البناء من أجل التعلم والبناء من أجل الربح](https://www.svpg.com/build-to-learn-vs-build-to-earn/) حقيقي ومفيد. يُعد [إطار المخاطر الأربعة](https://www.svpg.com/four-big-risks/) قائمة مرجعية جيدة للبدء. إن التحذير بشأن مدراء المشروعات الذين [يخلطون بين النماذج الأولية والمنتجات](https://www.svpg.com/prototypes-vs-products/) جاء في الوقت المناسب. وكانت دعوة مديري المشروعات للتفاعل فعليًا مع المنتج، من أجل البناء، وليس فقط الوصف، واحدة من أكثر مساهماته قيمة.

لكن اتجاه العمل الأخير، من الطب الدقيق كعامل تكامل إلى الطب الدقيق كنموذج أولي، من الدور "الأكثر أهمية" إلى الدور الذي يمثل "تجسيدًا محتملًا لمبدع المنتج"، يعد تراجعًا عن أقوى أسسه. إنه يحدد المهمة حول النشاط الذي جعله الذكاء الاصطناعي سهلاً للتو، مع التخلي عن الأنشطة التي لا يستطيع الذكاء الاصطناعي لمسها والتي حددها كاجان السابق بشكل صحيح على أنها مساهمة رئيس الوزراء غير القابلة للاختزال.

كان من الممكن أن يتم تقديم خدمة أفضل لعالم المنتجات لو نظر كاجان إلى تحول الذكاء الاصطناعي وقال: تم أخيرًا تحرير منسق رئيس الوزراء من أعمال التنسيق، والآن يمكنها أن تصبح رئيس الوزراء المتكامل كما كان من المفترض دائمًا أن تكون. كان من الممكن أن تكون هذه رسالة تتفق مع أفضل أفكاره، وترتكز على الواقع الهيكلي لما يتغير وما لا يتغير، ومفيدة حقًا لآلاف رؤساء الوزراء الذين يحاولون معرفة ماهية وظيفتهم الآن.

وبدلاً من ذلك، حصلنا على: الجميع أصبحوا عمال بناء الآن. وهذا صحيح. ولكنها الحقيقة الأقل إثارة للاهتمام، وتترك السؤال الأصعب، من الذي يحمل الصورة الكاملة عندما يقوم الجميع بالبناء، دون إجابة.