*الجزء 2 من 5 في سلسلة [الانعكاس البشري](/posts/series/the-human-inversion). السابق: [الانعكاس](/posts/the-human-inversion) · التالي: [المتخصصون المتوازيون غير المتزامنين](/posts/the-human-inversion-async-parallel-specialists)*

---

## الوجبات الرئيسية

- **يفقد التوظيف المتراكم للتنفيذ** إشارته عندما لا تعد الإنتاجية محدودة بعدد الموظفين في طبقة التنفيذ.
- المحفز الحقيقي هو **سقف الاهتمام**: لم يعد بإمكان شخص واحد الحفاظ على الجودة في **المدخلات الأساسية**، و**مراجعة مخرجات النموذج**، و**الاستدعاءات الإستراتيجية** في وقت واحد.
- ** غالبًا ما تضيف التعيينات السابقة التنسيق دون التأثير على الحكم **؛ ابق هزيلًا حتى ينقطع الاهتمام، وليس التراكم.
- **يختلف حمل المراجعة باختلاف البنية الأساسية للثقة** — يتحرك التحقق من المطالبات المنظمة مقابل إعادة الاشتقاق من الفروق الأولية عند الوصول إلى الحد الأقصى.
- **تصل إشارات السقف قبل انخفاض الإنتاجية**: تظهر عمليات مسح مخرجات الذكاء الاصطناعي، أو الأساسات الأقل سمكًا، أو الإستراتيجية المؤجلة كدين هادئ الجودة قبل وقت طويل من ملاحظة الفريق أنها مشكلة توظيف.

[المقالة السابقة](/posts/the-human-inversion) جادلت بأن البشر ينتقلون إلى نهايات عملية تطوير البرمجيات – الأساس والمراجعة – بينما يأخذ الذكاء الاصطناعي المنتصف. تتناول هذه المشاركة ما يعنيه ذلك عند إضافة إنسان إلى فريق.

لقد سارت نصائح التوظيف في الشركات الناشئة منذ فترة طويلة في اتجاهين. لقد دافعت كتابات المؤسس الأساسية بشكل عام عن التوظيف البطيء: افتتح Sam Altman [YC Startup Playbook](https://playbook.samaltman.com/) قسم التوظيف الخاص به بعبارة "نصيحتي الأولى حول التوظيف هي عدم القيام بذلك"، وقد قال معظم شركاء YC نسخًا من نفس الشيء لمدة عقد من الزمن. وفي الوقت نفسه، فإن محتوى التوسع التشغيلي - مجموعات المستثمرين، ومستشاري التوسع، ومقالات "كيفية توسيع نطاق شركتك الناشئة" - يدفع بالنصيحة المعاكسة: [التوظيف قبل المنحنى](https://growth.eladgil.com/book/chapter-4-building-the-executive-team/hiring-executives/)، قم ببناء الفريق المناسب للمكان الذي تريد الذهاب إليه، لأن التوظيف يستغرق أشهرًا ويؤدي نقص عدد الموظفين بشكل أسرع من زيادة عدد الموظفين. يستوعب معظم المؤسسين مزيجًا من هذين الموقفين، مع اختلاف المزيج حسب الخبرة وما قرأوه مؤخرًا.

لقد كان الاهتمام دائمًا جزءًا من حساب التفاضل والتكامل للتوظيف - حيث تقوم بتعيين مندوب عندما تكون مهمتك محدودة للغاية. لكن الأمر كان ثانويًا بالنسبة لتراكم التنفيذ: كان الدافع الرئيسي هو تراكم العمل، وليس التقليل من القدرة على الحكم. إن سقف الاهتمام ليس مدخلاً جديدًا إلى النقاش البطيء مقابل السريع. إنه محور مختلف لم يسأل عنه أي من الطرفين، محور تم نقله من عامل الخلفية إلى الزناد الأساسي.

يدور النقاش الحالي حول *مدى سرعة* إضافة الأشخاص مقارنة بالطلب. نصيحة التوظيف البطيء تقول انتظر لفترة أطول؛ النصيحة المسبقة تقول التحرك بشكل أسرع. ويفترض كلاهما أن التوظيف هو في الأساس استجابة لطلب التنفيذ، والسؤال يتعلق فقط بالتوقيت. وكان هذا الافتراض صحيحا في توازن ما قبل الذكاء الاصطناعي. هذا ليس صحيحا الآن.

وكان الافتراض صحيحا لأن التنفيذ كان مكلفا. عندما كانت القطعة الأثرية التي كنت تقوم ببنائها تتطلب مديرًا فنيًا لكتابة المواصفات، ومصممًا لتحويلها إلى تصميم، ومهندسًا لتحويلها إلى كود، كانت طبقة التنفيذ هي محدد المعدل لكل شيء آخر. إذا كان لديك مهندس واحد وكان بمثابة عنق الزجاجة، فإن تعيين مهندس ثانٍ سيؤدي تقريبًا إلى مضاعفة الإنتاجية. إذا كان لديك مصمم واحد وكان هو عنق الزجاجة، فإن تعيين مصمم ثانٍ سيضاعف تقريبًا القدرة التصميمية. وكانت اقتصاديات التوظيف محكومة باقتصاديات التنفيذ، وكان التنفيذ يتدرج تقريبًا مع عدد الموظفين لأن كل متخصص إضافي يمكنه تولي عمل مستقل من الأعمال المتراكمة.

لم يكن التوسع خطيًا أبدًا - فإضافة مهندسين إلى مشروع متأخر قد يؤدي إلى ذلك لاحقًا. ولكن لا يزال بإمكان كل متخصص إضافي أن يتولى أعمال التنفيذ المستقلة، لذا فإن تكاليف التنسيق العامة كانت بمثابة ضريبة على المكاسب بدلاً من إلغائها.

كان كل من التوظيف البطيء والمشورة المسبقة يديران هذه الضريبة. يقول التوظيف البطيء "انتظر لفترة أطول، لأن النفقات العامة أكبر مما تعتقد". قال "التقدم في المنحنى" "تحرك بشكل أسرع، لأن ضريبة الإعداد أقل من تكلفة نقص الموظفين." وكان كلاهما يتجادلان حول نفس السؤال الأساسي: متى يصبح استئجار التنفيذ الهامشي يستحق تكلفة التنسيق الخاصة به.

## عندما يتغير الزناد

عندما ينهار التنفيذ إلى الذكاء الاصطناعي، يتغير السؤال الأساسي. تنقطع العلاقة الخطية بين عدد الموظفين والإنتاجية، ولكن الأمر نفسه ينطبق أيضًا على إطار ضريبة التنسيق - لأن معظم هذه الضريبة كانت موجودة خصيصًا لتنسيق أعمال التنفيذ بين البشر، ولم يعد البشر يقومون بأعمال التنفيذ بعد الآن.

إن إضافة مهندس ثانٍ لن يؤدي إلى مضاعفة الإنتاج بعد الآن، لأن المهندس الوحيد الذي لديك بالفعل لا يعاني من اختناق في التنفيذ - بل إنه يعاني من اختناق في المدخلات البشرية للتنفيذ. المدخلات التأسيسية، والأحكام المعمارية، ومراجعة ما أنتجه الذكاء الاصطناعي، والدعوات الإستراتيجية حول ما يجب بناؤه بعد ذلك.

لا يقوم المهندس الثاني بموازاة تلك المدخلات بالطريقة التي استخدموها لموازاة أعمال التنفيذ. وبدلاً من ذلك، فإنهم يقدمون تكلفة التنسيق، وتكلفة مشاركة السياق، والحاجة إلى مواءمة شخصين بشأن قرارات الحكم التي كان إنسان واحد يصدرها من جانب واحد وبشكل جيد. وينطبق الشيء نفسه على المصمم الثاني، ورئيس الوزراء الثاني، والثاني على أي شيء.

تستفيد المؤسسة والمراجعة من تكامل السياق في رأس واحد بدلاً من التقسيم عبر رؤوس متعددة.

وهذا يغير ما هو محفز التوظيف في الواقع. لم يعد الأمر "لدينا الكثير من أعمال التنفيذ للفريق الحالي". إنه:

> **تم استنفاد ميزانية الاهتمام الخاصة بالفريق الحالي فيما يتعلق بالمدخلات البشرية في الذكاء الاصطناعي ومراجعة مخرجاته.**

سقف الاهتمام هو شيء حقيقي ومحدد. إنها اللحظة التي لا يستطيع فيها الإنسان الذي يقود منتجًا أو وظيفة ما إعطاء الاهتمام الكافي للأحمال الثلاثة التي يحملها:

1. تأليف القطع الأثرية الأساسية بعناية كافية يمكن للذكاء الاصطناعي تنفيذها ضدها بشكل جيد.
2. مراجعة مخرجات الذكاء الاصطناعي بكثافة كافية بحيث لا تتدهور الجودة.
3. إطلاق الأحكام الإستراتيجية التي تحدد ما سيتم بناؤه بعد ذلك.

عندما يبدأ الإهمال لأي واحد من هؤلاء الثلاثة، فأنت عند السقف. يظهر الإهمال قبل انخفاض الإنتاجية، ولهذا السبب غالبًا ما تفوته الفرق.

## كيف يبدو السقف

الأحمال الثلاثة ليست مستقرة عبر الفرق أو عبر الزمن. يختلف عبء المراجعة على وجه الخصوص باختلاف مقدار *التحقق من مطالبات الذكاء الاصطناعي* ومقدار *إعادة اشتقاق ما لم يشرحه الذكاء الاصطناعي.* الفرق التي لا تزال تقوم بمعايرة الثقة في أدوات الذكاء الاصطناعي الخاصة بها تدفع ضريبة أعلى. يقرأ المراجع الذي يثق في ادعاء الوكيل المنظم بأنه تم فحص ثابت معين ملخصًا قصيرًا ويمضي قدمًا؛ المراجع الذي لا يقوم بإعادة فحص الثابت من الصفر. يصل سقف الاهتمام في وقت أقرب - في كثير من الأحيان في وقت أقرب بكثير - في الفرق التي لا يزال التحقق فيها قيد إعادة الاشتقاق، وهي معظم الفرق في وقت مبكر من الانتقال وجميع الفرق على الأسطح حيث تكلفة التخطي الفائتة تستدعي إعادة الاشتقاق بغض النظر. وهذا ليس سببا لتأخير الاستئجار. وهذا سبب لإدراك أن وقت وصول الحد الأقصى يعتمد على البنية الأساسية للثقة بقدر ما يعتمد على الإنتاجية الخام، والاستثمار في البنية الأساسية التي تجعل عملية التحقق رخيصة قبل أن يفرض السقف الاستئجار.

من الناحية العملية، يبدو الأمر كما يلي: المؤسس الذي كان يراجع كل مخرجات الذكاء الاصطناعي بعناية يبدأ في القشط. يبدأ رئيس الوزراء الذي كان يجري بحثًا عميقًا عن المستخدمين في إعادة استخدام ملاحظات المقابلة القديمة. بدأ المهندس الذي كان يعمل على تحسين المعايير المعمارية في ترك الانجراف يتراكم لأن كتابة مستند القيد بشكل صحيح سيستغرق أسبوعًا لا يملكه. ولا يؤدي أي من هذه الأمور إلى إخفاقات فورية. لا يزال يتم إنتاج القطع الأثرية، ولا تزال الميزات متاحة، ولا يزال المستخدمون يستخدمونها. لكن الجودة المركبة للعمل تبدأ في التدهور، ويكون التدهور غير مرئي لعدة أشهر قبل أن يصبح واضحًا في المنتج.

هذا هو الزناد. ليس عندما لا تستطيع مواكبة التنفيذ، لأنه يتم التعامل مع التنفيذ. ليس عندما تقول الإيرادات أنك قادر على تحمل تكاليف الاستئجار، لأن القدرة على تحمل التكاليف لم تكن أبدًا القيد الملزم على ما إذا كان الاستئجار يساعد أم لا. يكون السبب هو عندما يتجاوز اهتمام الإنسان بمدخلات ومخرجات الذكاء الاصطناعي ما يمكن أن يتحمله شخص واحد بالجودة.

إن سقف الاهتمام يعيد صياغة جانبي المناقشة القائمة. ابق بمفردك ما دامت ميزانية الاهتمام تسمح بذلك، لأن كل عملية توظيف قبل سقف الاهتمام هي بمثابة احتكاك دون نفوذ - ولم يتم تتبع إشارة التوقيت التي لا تشير إلى بطء التوظيف أو نصيحة استباق المنحنى.

##الاعتراضات

سيبدو هذا خاطئًا للأشخاص الذين استوعبوا أيًا من جانبي النقاش الحالي، لأن أيًا من الطرفين لم يطرح السؤال الذي تجيب عليه هذه الإجابة.

**ولكن ماذا عن الأعمال المتراكمة؟** لا يوجد تراكم بالمعنى القديم. كان العمل المتراكم بمثابة قائمة انتظار لأعمال التنفيذ في انتظار المتخصصين. الآن القيد ليس التنفيذ؛ إنه حكم على ما يستحق التنفيذ. إن تراكم "الأشياء التي لم يقرر المؤسس ما إذا كان سيبنيها" لا يعد إشارة توظيف - بل إشارة لتحديد الأولويات. الإنسان الثاني لا يحسم الأولويات؛ يضيفون منظورًا آخر يحتاج إلى التوفيق.

**ولكن ماذا عن التخصص؟** سيكون التخصص مهمًا على نطاق واسع، وسأناقش في المقالة التالية أن تعميق التخصص في النهايات هو الشكل الذي تتخذه الفرق عندما تنمو. لكن حجة التخصص هي سبب لتوظيف أشخاص محددين بمجرد تجاوز الحد الأقصى، وليس سببا للتوظيف في وقت مبكر. يمكن للمؤسس العام الذي يعمل باستخدام الذكاء الاصطناعي أن يغطي سطح التنفيذ الكامل لمنتج صغير. ما لا يمكنهم تغطيته هو اهتمامهم الخاص على نطاق واسع. قم بالتوظيف لجذب الانتباه، وليس لتغطية مساحة السطح، حيث يتم تغطية مساحة السطح بواسطة الذكاء الاصطناعي.

** ولكن ماذا عن المرونة؟ عامل الحافلة؟** هذا مصدر قلق حقيقي، والإجابة الصادقة هي أن المؤسس المنفرد الذي يتمتع بالذكاء الاصطناعي لديه عامل ناقل أسوأ من فريق مكون من ثلاثة أفراد، وعامل ناقل أفضل من فريق مكون من ثلاثة أفراد في توازن ما قبل الذكاء الاصطناعي. والسبب هو أن الأدوات التي يحتاجها الذكاء الاصطناعي ليعمل - المعايير والمعايير والوثائق الأساسية - هي في حد ذاتها معرفة تنظيمية متينة بطريقة لم يكن عليها التفاهم القبلي بين ثلاثة بشر. إن مسألة عامل الحافلات حقيقية، لكنها لا تحل تلقائيًا تجاه الفرق الأكبر حجمًا.

** ولكن ماذا عن النمو؟ ألن أنمو بشكل أسرع مع عدد أكبر من الناس؟ ** ربما لا، في المراحل التي تنطبق فيها هذه النصيحة. يتم تحقيق النمو في المرحلة المبكرة من خلال إيجاد الشيء الذي يستحق النمو. هذه النتيجة هي مشكلة حكم، وليست مشكلة تنفيذ، والحكم لا يتوازى بشكل جيد. بمجرد العثور على الشيء - بمجرد التحقق من ملاءمة المنتج للسوق فعليًا، وليس مجرد الأمل فيه - يصبح النمو قابلاً للتنفيذ جزئيًا، وذلك عندما يبدأ سقف الاهتمام في الارتباط لأن حجم مدخلات الذكاء الاصطناعي اللازمة لمواكبة الطلب المتزايد يتجاوز في الواقع ما يمكن أن يكتبه إنسان واحد. هذه هي إشارة الاستئجار. ليس قبل ذلك.

## ماذا يعني هذا عمليا

والمعنى الضمني بالنسبة للمؤسسين في المراحل المبكرة هو ما يلي: من المحتمل أن يكون لديك عدد كبير جدًا من الموظفين مقارنةً بالمكان الذي يوجد فيه نفوذك فعليًا. من المحتمل أن المهندس الثاني الذي عينته قبل ستة أشهر ينتج قيمة هامشية أقل مما افترضت، لأن طبقة التنفيذ التي كان من المفترض أن يقوموا بتسريعها لم تعد بحاجة إلى التسريع بعد الآن. من المحتمل أن يضيف رئيس الوزراء الذي كنت على وشك تعيينه تكلفة تنسيق أسرع من القدرة على الحكم. المصمم الذي شعرت بالذنب لعدم توظيفه قد لا يفتح أي شيء في الواقع حتى يكون انتباهك ممتدًا بالفعل عبر العديد من الأسطح التي يجب تغطيتها.

نفس الواقع يقرأ بشكل مختلف من داخل الفريق. إذا كانت طبقة التنفيذ تتقلص، فإن بعض الأدوار التي تم تحديدها بشكل أساسي عن طريق التنفيذ تحتاج إلى إعادة تعريف حول الأساس والمراجعة، وإعادة التعريف هذه هي عمل حقيقي، وليس إعادة تسمية مبهجة. المدير الهندسي الذي تتساءل تقاريره عما إذا كان ينبغي عليهم أن يصبحوا مديري منتجات، يعمل داخل نفس الفترة الانتقالية من الداخل. تطلب عملية إعادة التعريف من المتخصص ترحيل ثقل هويته من حرفة التنفيذ إلى حرفة الحكم، وهي عملية هجرة لا يملك معظم الناس المفردات اللازمة لها بعد.

## مصيدة التوسع السطحي

الشيء الوحيد الذي يجعل الهجرة مربكة هو أن الذكاء الاصطناعي يوسع السطح الذي يمكن لأي شخص أن يغطيه. نفس المهندس الذي كان يحتاج إلى رئيس الوزراء لتحديد المشكلة يمكنه الآن اكتشاف العملاء جنبًا إلى جنب مع الأعمال المعمارية. نفس رئيس الوزراء الذي كان يحتاج إلى مهندس للتحقق من الجدوى يمكنه الآن بناء نموذج أولي عملي.

التوسع حقيقي وقيم. لكن التوسع يكون فيما يستطيع *الشخص* أن يفعله، وليس فيما يتطلبه أي *دور* منفرد. يظل الحكم التكاملي على المنتج ومنطق النظام المعماري تخصصين متميزين مع معايير جودة متميزة، حتى عندما يمارس شخص واحد كليهما.

ويكمن الخطر في أن المنظمات ترى الشخص الموسع وتستنتج أن التخصصات قد اندمجت، ثم تتوقف عن تطوير العمق في أي منهما. لقد كتبت عن [نسخة واحدة من هذا في عالم الطب الدقيق](/posts/the-argument-cagan-already-won)، حيث حدد الصوت الأكثر تأثيرًا في هذا المجال الدور حول النماذج الأولية بشكل صحيح حيث أصبحت النماذج الأولية هي النشاط السلعي. تصل التكلفة المركبة عندما يصل الاهتمام إلى الحد الأقصى ويحتاج الفريق إلى متخصصين لم يتم تطوير حكمهم مطلقًا لأنه لم يتم التعامل مع الدور على أنه أمر خاص به.

[الجزء 4](/posts/the-human-inversion-the-reconciler-and-the-rubric) لديه ما يقوله عن البنية التحتية التي تجعل إعادة التعريف هذه دائمة للمؤسسة؛ [الجزء 5](/posts/the-human-inversion-how-the-architecture-bends) لديه ما يقوله عن الأسطح التي تتم فيها إعادة التعريف بشكل أبطأ. ولا يجعل أي من المنشورين التجربة الفردية غير مؤلمة. يفترض كلاهما أن التجربة هي شيء حقيقي يجب على الفرق أن تتنقل فيه وليس حالة مزاجية عابرة.

[المنشور التالي](/posts/the-human-inversion-async-parallel-specialists) يدور حول الشكل الذي تبدو عليه الفرق فعليًا بعد تجاوز سقف الاهتمام - عندما يأتي المتخصصون، ويصبح السؤال هو كيف يعملون معًا دون إعادة تقديم التنسيق الذي كان من المفترض أن يزيله الانقلاب.

---

*أكمل القراءة: [الجزء الثالث - متخصصون متوازيون غير متزامنين](/posts/the-human-inversion-async-parallel-specialists)*