*الجزء 1 من 5 في سلسلة [الانعكاس البشري](/posts/series/the-human-inversion). التالي: [سقف الانتباه](/posts/the-human-inversion-the-attention-ceiling)*

---

## الوجبات الرئيسية

- الفرق المستخدمة للتنظيم حول **التنفيذ** (المواصفات ← التصميم ← الكود)؛ **الأساس** و **المراجعة** كانت تعاني من نقص مزمن في التغذية لأن التقويم ذهب إلى المنتصف.
- عندما يستوعب الذكاء الاصطناعي إنتاج القطع الأثرية في المنتصف، **يركز البشر في الأطراف** - تحديد المواقع والأنظمة والهندسة المعمارية أكثر ثراءً على جانب واحد؛ فحوصات أعمق للجودة والملاءمة من جهة أخرى.
- تؤدي إزالة الوسط البشري إلى إزالة **الترجمة الضمنية** التي كانت تُستخدم للحفاظ على توافق التخصصات؛ **التماسك بين التخصصات** يجب أن يعيش في معايير واضحة، وصناعات متينة، وحكم في النهايات - وليس في الردهة.
- الانقلاب **إجباري اقتصادي**، وليس اختياريًا — ولكنه يجهد المتخصصين الذين ارتبطت مصداقيتهم بحرفية التنفيذ حتى يصبح الحكم واضحًا مرة أخرى.
- **Agents-in-a-loop** (عمل الوكيل غير المتزامن من جانب الخادم) هو ما يبدو عليه استيعاب الوسط على مستوى النظام؛ الذكاء الاصطناعي المتزامن فقط يبقي البشر في المنتصف كمحفز لكل خطوة تنفيذ.

بالنسبة لمعظم تاريخ تطوير البرمجيات، قضى البشر معظم وقتهم في المنتصف.

قسم العملية إلى ثلاثة أجزاء:

1. الأساس: أبحاث السوق وتحديد المواقع وتعريف الشخصية التي تسبق أي ميزة؛ وأنظمة التصميم والقيود التي تحكم كيفية بناء الواجهات؛ المعايير المعمارية واتفاقيات الترميز التي تشكل ما يمكن أن تفكر فيه الهندسة.
2. التنفيذ: تحويل هذه الأسس إلى أعمال فنية فعلية: المواصفات تصبح تصميمات، والتصميمات تصبح رموزًا، والكود يصبح برمجيات مشحونة.
3. المراجعة: الصقل، والاختبار، والعمل المضني للتأكد من أن ما تم إنتاجه يفي بالفعل بالمعايير ويعمل بالفعل لصالح البشر الذين يتعين عليهم استخدامه - والأهم من ذلك، التعلم الذي يقوم بتحديث رؤسائك السابقين في المؤسسة في المرة القادمة.

تم تنظيم الفرق حول المنتصف. كتب الناس المنتج المواصفات. قام المصممون بتنفيذ المواصفات كتصميمات. قام المهندسون بتنفيذ التصاميم كرمز. حتى المنهجيات الهزيلة، التي حاولت صراحةً تحويل الشلال إلى شيء أكثر تعاونية ومتعددة التخصصات، ما زالت غير قادرة على إخراج معظم البشر من تلك المساحة الوسطى.

وكانت عمليات التسليم الحاملة. وكان التنسيق الحاملة. وكانت التبعيات التسلسلية الحاملة. يمكن للمصمم القيام ببعض الأعمال الاستكشافية قبل الانتهاء من مواصفات المنتج، ويمكن للمهندس إجراء بعض الأبحاث قبل قفل التصاميم، ولكن القطع الأثرية الفعلية - تلك التي تم شحنها - تطلبت أن تكون مخرجات النظام السابق مكتملة إلى حد كبير قبل أن يتمكن التخصص التالي من القيام بعمل جيد.

وكان لذلك عواقب على كلا الطرفين:

**حصلت المؤسسة على ما تبقى.** تم إجراء أبحاث السوق على الهوامش، بين العمل الحقيقي لكتابة المواصفات. تم إنشاء أنظمة التصميم بشكل تفاعلي، وتم تجميعها معًا بعد حدوثها من الأنماط التي ظهرت عبر الشاشات المشحونة. معايير الترميز موجودة في الويكي التي لم يقرأها أحد، وتراكمت القرارات المعمارية كمعرفة قبلية لأنه لم يكن لدى أحد الوقت لكتابتها. كانت المؤسسة هي المكان الذي تعيش فيه الرافعة المالية، لكن التنفيذ أكل التقويم، لذلك حظيت المؤسسة بكل ما تبقى من الاهتمام.

**تم التعامل مع المراجعة بشكل أسوأ.** كان ضمان الجودة عبارة عن مرحلة في نهاية السباق إذا كنت محظوظًا، أو تذكرة في تراكم أعمال شخص ما إذا لم تكن محظوظًا. كانت مراجعة التصميم عبارة عن موضوع Slack. لقد كانت مراجعة التعليمات البرمجية بمثابة طقوس محسنة للإنتاجية، وليس لالتقاط الأشياء المهمة بالفعل. تم التعامل مع التفاصيل التي تفصل بين البرامج التي تعمل عن البرامج المبهجة في آخر 10% من المخطط الزمني، وهو بالضبط الوقت الذي كان فيه الجميع متعبين للغاية وكانوا تحت ضغط كبير للشحن.

لم يكن هذا اختيارًا قامت به الفرق. لقد كان التوازن الذي فرضه الاقتصاد. عندما كان التنفيذ مكلفًا، كان عليك تنفيذ الموظفين، مما يعني أن الأساس والمراجعة حصلا على ما تبقى من الوقت والاهتمام. لم يكن الشلال والهزيل دون المستوى الأمثل في النهايات لأن الفرق اختارت إهمالهما. وكانت تعاني من نقص السيولة.

ثم غيّر الذكاء الاصطناعي الاقتصاد.

الوسط – الإنتاج الفعلي للقطع الأثرية – هو المكان الذي أصبح فيه الذكاء الاصطناعي والأدوات القوية جيدة حقًا الآن. لا تحتاج إلى شخص منتج لكتابة المواصفات، ومصمم لتحويل المواصفات إلى تصميم، ومهندس لتحويل التصميم إلى رمز، حيث تستغرق كل عملية تسليم أيامًا من اجتماعات المزامنة وترجمة السياق. أنت بحاجة إلى إنسان يعرف ما يجب أن يوجد ونموذج يمكنه إنتاجه.

انهارت تكلفة التنفيذ. ليس على طول الطريق إلى الصفر، وليس بشكل موحد في كل المجالات، ولكن يكفي أن مركز الجاذبية حيث يحدث العمل البشري قد تحرك.

لقد تحولت البنية التحتية جنبًا إلى جنب مع الاقتصاد. النموذج الانتقالي هو إنسان في الحلقة: شخص في مركز كل خطوة تنفيذ، يطلق كل إجراء، ويراجع كل مخرجات، ويحافظ على الإيقاع. ما نشأ هو الوكلاء في حلقة: تعمل الخوادم التي تقوم بتشغيل الوكيل بشكل مستمر وغير متزامن، حيث يقوم البشر بتحديد الاتجاه ومراجعة النتائج بدلاً من قيادة كل خطوة. الإنسان في الحلقة يبقي الناس في المنتصف. الوكلاء في الحلقة هو ما يبدو عليه استيعاب الوسط على مستوى النظام.

## ينتقل البشر الآن إلى النهايات

من ناحية التأسيس:

- يمكن للمنتج قضاء بعض الوقت في التفكير في ما كان من المفترض دائمًا أن يكون عليه عمل المنتج: أبحاث السوق العميقة، وتحديد المواقع الجادة، والشخصيات التي تم التحقق منها، والتفكير الدقيق في الضمانات والفوائد المهمة ولماذا. لا يتعلق بكتابة المواصفات التي تتم ترجمتها إلى تصميمات يتم ترجمتها إلى كود برمجي.
- يمكن للتصميم قضاء بعض الوقت في أنظمة التصميم، والقيود، والقرارات الشاملة التي تحدد ما إذا كانت مائة شاشة مستقبلية سوف تتماسك. عدم دفع البكسلات في الشكل لتسليمها للمهندس.
- يمكن للهندسة قضاء بعض الوقت في دراسة المعايير المعمارية، وفي المبادئ التي تحدد أي فئات الأخطاء المحتملة وأيها مستبعدة هيكليًا، وفي قرارات النظام الأساسي التي ستتراكم على مر السنين. ليس على تحويل التذاكر إلى طلبات السحب.

ومن ناحية المراجعة، يمكن لكل تخصص أن يقضي وقتًا أطول بكثير في الأسئلة التي تهم دائمًا ولكن نادرًا ما يتم الإجابة عليها بعناية:

- هل يحل هذا بالفعل مشكلة المستخدم أم أنه يحل مشكلة استنتجها النموذج بشكل غير صحيح؟
- هل هذا يتناسب بالفعل مع نظام التصميم، أم أنه لمرة واحدة سيخلق عدم الاتساق؟
- هل يحترم هذا الكود بالفعل القيود المعمارية، أم أنه اختصار سوف يتراكم؟

تحميل المراجعة ليس موحدًا عبر الأسطح. في معظم الأكواد البرمجية، تعمل المراجعة الشاملة على تحسين الجودة. على الأسطح التي يكون فيها الفشل كارثيًا - رمز الجسر في البنية التحتية للعملات المشفرة، ودعم القرار السريري، وضوابط الطيران، وقضبان الدفع - تصبح نهاية المراجعة هي الثلث الذي يحد من المعدل، ويحمل معظم عبء الجودة. الهندسة المعمارية لا تزال سارية. يتغير الوزن.

وهذا هو الانقلاب: **البشر في النهايات، والذكاء الاصطناعي في المنتصف.** والغايات الآن هي حيث يتم التمييز بين النفوذ، لأن *تكلفة* التنفيذ أصبحت رهانات على الطاولة، على الرغم من أن *جودتها* لا تزال تحدد مدى صعوبة عمل نهاية المراجعة. لم يكن بوسعنا أن نتحمل تكاليف تجهيز النهايات بشكل صحيح من قبل، لأن التنفيذ أكل الجميع.

بهذه الطريقة، يبدو الانعكاس وكأنه اتجاه صعودي خالص. المزيد من الوقت للتأسيس، والمزيد من الوقت للمراجعة، واحتكاك أقل في التسليم، وضريبة تنسيق أقل. وهو *أمر* صعودي – وهو اتجاه صعودي كبير، وهو أكبر تحول في الإنتاجية شهدته فرق البرمجيات منذ جيل واحد.

## كيف يبدو التحول من الداخل

الهندسة المعمارية صافية إيجابية. إن تجربة التحرك من خلاله ليست موحدة، وأي وصف صادق للانعكاس يجب أن يوضح ما يحدث بالفعل للمتخصصين في مركزه.

الأشخاص الذين تم تحديدهم من خلال حرفة التنفيذ - أولئك الذين بنيت سمعتهم على كتابة تعليمات برمجية جيدة، وإنتاج تصميمات نظيفة، وصياغة مواصفات ضيقة - يراقبون الشيء الذي تم تعيينهم من أجله وهو يتم استيعابه. المهارات لم تصبح عديمة القيمة. الحكم، والذوق، ومعرفة المجال، وحدس النظام، والغريزة التي تعتبر البساطة رخيصة الثمن وأيها باهظة الثمن - لم يتم تنفيذ أي من ذلك آليًا بعد، ولن يتم تنفيذ معظمه قريبًا.

لكن مهارة *الاعتماد*، وهي الشيء الذي أوصلهم إلى الغرفة، آخذة في التقلص. ما تبقى هو أصعب على السوق تسعيره على المدى القصير، لأن السوق لم يطور المفردات اللازمة لتقييمه بشكل مستقل عن التنفيذ الذي كان مرتبطًا به.

وهذا يظهر بطرق محددة. يتساءل المهندسون في منتصف حياتهم المهنية في الفرق التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي بشكل متزايد عما إذا كان ينبغي عليهم الانتقال إلى إدارة المنتجات - ليس لأن عمل إدارة المشاريع هو شغفهم، ولكن لأن إدارة المشاريع هي دور يحدده الحكم والتواصل، والحكم والتواصل هما المهارات التي لم تضمر فحسب. غالبًا ما تكون الحركة صحيحة في الاتجاه. الشكل الذي تتخذه المحادثة - "لم تعد وظيفتي ذات أهمية بعد الآن، فهل يمكنني أن أتحول إلى مدير منتج؟" - هو شكل الاستجابة العقلانية للانتقال غير المقروء، وليس الحماس الخالص لدور جديد.

والارتباك المعاكس شائع تمامًا: الانجذاب نحو المهارة التي جعلها الذكاء الاصطناعي متاحة للتو بدلاً من تلك التي جعلها نادرة.

الانقلاب لا يبطل المتخصصين الذين يشعرون بهذا. إذا كان الأمر يعتمد عليهما، فإن الأساس والمراجعة هما نقطتا التأثير للبنية الجديدة، وكلاهما يعتمد تمامًا على الحكم والذوق الذي أمضى المتخصصون في عصر التنفيذ خمسة عشر عامًا في تجميعه.

والمطلوب هو إحداث تحول في كيفية جعل هذا الحكم واضحا، سواء بالنسبة للمتخصصين أنفسهم أو بالنسبة للمنظمات التي تحاول تقييمهم. لا يمتلك السوق حتى الآن مفردات جيدة لتقييم الحكم بشكل مستقل عن التنفيذ الذي اعتاد أن يتم تضمينه معه. إن بناء تلك المفردات - من خلال نماذج التقييم، ومن خلال معايير التقييم الجديدة، ومن خلال محادثة صادقة حول الدور الفعلي الآن - هو جزء من كيفية توقف عملية الانتقال عن الشعور بالخسارة والبدء في الشعور بالنفوذ.

يتم تنفيذ التنفيذ تلقائيًا أولاً. الحكم لا. تدور معظم هذه السلسلة حول ما يلزم للموظفين وتنظيم الحكم بشكل صحيح عندما لا يكون التنفيذ هو البوابة.

## المشكلة التي لم تكن موجودة في المؤسسة القديمة

عندما جلس التنفيذ في المنتصف وقام البشر بتسليم المصنوعات اليدوية بين التخصصات، حدث التنسيق من خلال المصنوعات اليدوية نفسها. أجبرت المواصفات رئيس الوزراء والمصمم على التوافق لأنه كان على المصمم قراءتها. أجبرت مراجعة التصميم المصمم والمهندس على التوافق لأنه كان على المهندس أن يبني منها. كان الوسط هو المكان الذي يتم فيه نقل السياق متعدد التخصصات، لأن الترجمة حدثت في الوقت الفعلي بينما كان البشر ينتجون الشيء معًا. لقد كانت بطيئة ومحبطة ومليئة بالإهدار، لكنها فعلت شيئًا واحدًا جيدًا: لقد أبقت التخصصات على اتصال مع واقع بعضها البعض.

أخرج المنتصف، وسيذهب هذا الاتصال معه.

لا يفهم المتخصصون الذين يعملون في الأطراف عمل بعضهم البعض تلقائيًا:

- مستند تحديد موقع رئيس الوزراء غير مقروء للمهندس.
- وثيقة قيد المصمم غير مقروءة لرئيس المشروع.
- المعايير المعمارية غير مقروءة للمصمم.

يُنتج كل تخصص أدوات تأسيسية لم يكن من الضروري أبدًا، في النموذج القديم، أن تكون قابلة للقراءة بشكل مشترك لأن الإنسان الموجود في المنتصف كان يقوم بالترجمة في الوقت الفعلي. الآن لا يوجد إنسان في المنتصف. يوجد الذكاء الاصطناعي في المنتصف، وهو رائع في إنتاج القطعة الأثرية ولكنه لا يحل بطبيعته التوتر بين التخصصات الذي كان يتم حله من خلال الاجتماعات وعمليات التسليم.

لذا فإن السؤال الذي يجب على بقية هذه السلسلة الإجابة عليه هو: كيف يعمل العمل المتخصص الموازي غير المتزامن فعليًا دون الانهيار في حالة عدم الترابط؟ ما هي الطبقة التي تحل محل التنسيق الذي كان يحمله الوسط؟ من يقوم بتأليف السياق المشترك، وكيف يظل جديرًا بالثقة بمرور الوقت؟

## المطالبة

إليك الإجابة التي سأقوم بتطويرها عبر المشاركات الثلاث التالية، والتي تم ذكرها بصراحة حتى يمكن اختبارها:

> الفرق التي لا تقوم بإعادة الهيكلة حول الانقلاب ستبدو أسوأ بشكل كبير في غضون ثمانية عشر شهرًا، ومعظم الفرق لن تتم إعادة الهيكلة - ليس لأن التحول الفني صعب، ولكن لأن التحول الثقافي أصعب مما يقدره أي شخص حاليًا.

يتطلب التحول الثقافي أشياء تجدها معظم المنظمات غير مريحة حقًا:

- يقوم المديرون التنفيذيون بتأليف نماذج تقييم الأعمال التي ظلوا تاريخياً غامضين فيها عن قصد.
- يجد المتخصصون هويتهم المهنية في الذوق والحكم وليس في حرفة التنفيذ.
- التخلي عن الاجتماعات التي تعمل حاليًا كدليل واضح على تنسيق الفرق، والثقة في آليات المزامنة التي لا يتمتع أحد بخبرة سنوات فيها.
- التوظيف على أساس محفز مختلف عن الذي يؤيده العديد من المستثمرين وأدلة التشغيل حاليًا.

لا شيء من هذا مستحيل. بعض منه يحدث بالفعل. لكن الفرق التي تكتشف ذلك أولاً ستضاعف المزايا التي لا يمكن للفرق التي تتأخر أن تغلقها بسهولة، لأن المركب يحدث في الطبقة الأساسية وطبقة المراجعة - الطبقات التي كان من المفترض دائمًا أن تكون ذات أهمية أكبر والتي لم تكن معظم الفرق قادرة على توظيفها بشكل صحيح.

الفرق التي تتنقل بشكل جيد ستكون أيضًا هي التي تعترف بمدى عدم الراحة في عملية الانتقال بالنسبة للمتخصصين الموجودين في مركزها، بدلاً من التظاهر بأن عدم الراحة ليس جزءًا من النظام. إن التحول الذي يكون جيدًا للمؤسسة لا يُشعر تلقائيًا بالرضا تجاه الشخص الذي يقع في منتصفه، والتعامل مع الفجوة باعتبارها فشلًا في الموقف بدلاً من كونها سمة هيكلية هو الطريقة التي تفقد بها البنية الصحيحة الأشخاص الذين تحتاجهم بشدة.

[المنشور التالي](/posts/the-human-inversion-the-attention-ceiling) يتعلق بحافز التوظيف. متى تضيف فعليًا إنسانًا إلى فريق يتولى الذكاء الاصطناعي تنفيذه؟ الجواب ليس ما تقترحه الحكمة الحالية للشركات الناشئة، والخطأ في الإجابة هو الخطأ الأكثر تكلفة في هذا التحول.

---

*أكمل القراءة: [الجزء الثاني — سقف الانتباه](/posts/the-human-inversion-the-attention-ceiling)*