تهدف الكثير من الشركات الناشئة بحق إلى إطلاق الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق (MVP) كمبادرتها الأولى. يساعد هدف MVP الفريق على الالتفاف حول تصميم منتج ملموس بحيث يمكنهم الخروج منه في فترة زمنية محدودة. وتأمل كل شركة ناشئة أنه بمجرد إصدار MVP، سيتدفق المتبنون الأوائل إليه بفارغ الصبر ويخبرون أصدقائهم الأكثر شهرة بالملايين.

ومع ذلك، عندما يتم إطلاق سراح معظم MVPs، فإن هذا الحلم لا يتحقق تمامًا. وبدلاً من تحقيق نمو ومشاركة صحيين، يحظى منتج MVP باهتمام فاتر من السوق. إنه ليس فشلاً كاملاً، نظرًا لوجود أشخاص يتبنونه ويبدو أنهم يحبونه كثيرًا. كما أنه ليس نجاحا واضحا، حيث أن عدد هؤلاء الأشخاص يصل إلى المئات أو الآلاف، ولا يبدو أن أعدادهم تنمو بسرعة كبيرة.

في هذه المرحلة من دورة حياة الشركة الناشئة، تواجه مفترق طرق حيث يمكنها أن تقرر ما يجب فعله بشأن أفضل لاعب لديها. تفكر معظم الشركات الناشئة في نفسها: "حسنًا، يبدو أن لدينا بداية شيء مثير للاهتمام حتى لو لم يحقق نجاحًا فوريًا. إذا كررنا المنتج الأساسي وجعلناه أفضل تدريجيًا، نأمل أن نصل إلى النقطة التي تصل فيها قيمتها بالنسبة للمستخدم العادي إلى نقطة انعطاف وسينطلق مستخدمونا النشطون."

هذه عقلية خطيرة جدًا لتبني ما بعد MVP، لأنك تعترف بطبيعتك بأن الحد الأدنى من منتجك القابل للتطبيق كان، حسنًا، غير قابل للتطبيق. لكنك تتجنب أيضًا هذا الواقع عمليًا. إذا كان MVP يحتوي على أهم نواة للتجربة التي كنت تأمل في تقديمها للمستخدمين، وهذه النواة نفسها لم تثير حماس معظم الأشخاص الذين جربوها (يتم الحكم عليها في المقام الأول من خلال معدل الاحتفاظ الخاص بك)، فإن أطروحتك الأساسية كانت خاطئة. لن تؤدي إضافة ميزات إضافية وتحسينات في التصميم وتحسينات في الأداء بالإضافة إلى MVP إلى تغيير الدرس الرئيسي الذي تعلمته بالفعل، وهو أن المفهوم الأساسي الذي أصدرته لا يتردد صداه مع السوق الذي كنت تفكر فيه.

أما المسار الآخر، والذي يتخذه عدد أقل بكثير من الشركات الناشئة عند إطلاق منتجها MVP في سوق غير متحمس، فهو التوقف وتقييم ما حاولوا القيام به بالفعل بصدق. بدلاً من التوجه أولاً إلى نمط التكرار، تقوم الشركات الناشئة على هذا المسار بانتقاد الخبرة الأساسية لـ MVP وتطوير فرضيات حول سبب عدم كونها مقنعة بدرجة كافية من قبل السوق الذي جربها. تحاول هذه الشركات الناشئة إما الحصول على نفس أفضل لاعب في سوق مختلفة تمامًا، بعد أن قررت أن الشركة التي اتصلت بها في البداية لم تكن لديها احتياجات مطابقة. أو يلتزمون بنفس السوق ويجددون أساسيات منتجهم، ويعودون بشكل أساسي إلى لوحة الرسم.

القصور الذاتي هو السبب وراء عدم رؤية العديد من الشركات الناشئة تتخذ هذا القرار الصعب للتشكيك في جوهر سوقها أو منتجها. وغالبًا ما ينشأ هذا الجمود من خلال مجموعة كاملة من العوامل، مثل رؤية المؤسس، وقبول المستثمرين والموظفين، والتعرض للصحافة. عندما تقوم بتشغيل منتج لشركة ناشئة، يكون من الأسهل بكثير أن تظل عنيدًا بشأن مفهومك الأولي وتتجاهل تعليقات السوق الواضحة، نظرًا لأن المرء يرى أنه من الصعب جدًا إعادة توجيه خطة اللعبة بأكملها والرسائل الخاصة بالمنتج (كنت بالتأكيد مذنبًا بهذا مع Plancast). من السهل نسبيًا أيضًا تبرير أن السوق يحتاج ببساطة إلى مزيد من الوقت ليظهر، أو أن مجرد بضع ميزات إضافية ستجعله "ينال إعجاب" الناس، خاصة إذا كان لديك أموال في البنك ومستشارين داعمين لا يريدون إخماد حماسك لذلك.

لكن الشيء الأكثر شجاعة والأكثر أهمية الذي يمكن لمديري المنتجات في الشركات الناشئة، بل ويجب عليهم فعله، هو التعامل مع منتجاتهم على أنها تجارب، والحفاظ على عين ناقدة ومنفصلة لما يبنونه، على الأقل حتى تصل تلك المنتجات إلى وتيرة نمو لا يمكن إنكارها والمشاركة التي تجعل من الواضح أن السوق يطالب بها.