Moltes startups pretenen amb raó llançar un producte mínim viable (MVP) com a primera iniciativa. L'objectiu d'un MVP ajuda a un equip a reunir-se al voltant d'un disseny de producte concret que pot sortir de la porta en un període de temps limitat. I és l'esperança de totes les startups que, una vegada que s'alliberi l'MVP, els primers usuaris s'hi apleguin amb ganes i li diguin milions als seus amics més populars.

Tanmateix, quan es publiquen la majoria dels MVP, aquest somni no s'aconsegueix exactament. En lloc d'experimentar un creixement i un compromís saludables, l'MVP té un interès tèbia del mercat. Tampoc és un fracàs, ja que hi ha gent que l'adopta i sembla que li agrada bastant. Tampoc és un èxit clar, ja que aquestes persones són centenars o milers, i el seu nombre no sembla créixer molt ràpidament.

En aquest punt del cicle de vida de la startup, s'enfronta a una bifurcació en el camí on pot decidir què fer amb el seu MVP. La majoria de les startups pensen per si mateixes: "D'acord, sembla que tenim el començament d'alguna cosa interessant encara que no sigui un èxit instantani. Si només iterem sobre el producte bàsic i el millorem de manera incremental, esperem arribar al punt en què el seu valor per a l'usuari normal arribi a un punt d'inflexió i els nostres usuaris actius s'enlairaran".

Aquesta és una mentalitat molt perillosa per adoptar post-MVP, perquè inherentment esteu admet que el vostre producte mínim viable era, bé, inviable. Però també estàs eludint aquesta realitat a la pràctica. Si l'MVP contenia el nucli més important de l'experiència que esperàveu oferir als usuaris i aquest nucli en si no va fer emocionar la majoria de la gent que l'ha provat (jutjats principalment pel vostre percentatge de retenció), aleshores la vostra tesi fonamental estava equivocada. L'addició de funcions addicionals, millores de disseny i millores de rendiment a la part superior de l'MVP no canviarà la lliçó principal que ja heu après, que és que el concepte bàsic que heu llançat no ressona amb el mercat que teníeu al cap.

L'altre camí, que prenen moltes menys startups en llançar el seu MVP a un mercat sense entusiasme, és aturar-se i avaluar honestament què ja han intentat amb això. En lloc d'anar de cap a un mode d'iteració, les startups en aquest camí critiquen l'experiència bàsica del seu MVP i desenvolupen hipòtesis sobre per què el mercat que ho va provar no va trobar prou convincent. Aquestes startups intenten el mateix MVP amb un mercat significativament diferent, després d'haver decidit que el que van abordar inicialment no tenia necessitats coincidents. O s'adhereixen al mateix mercat i actualitzen els fonaments del seu producte, bàsicament tornant a la taula de dibuix.

La inèrcia és la raó per la qual no veieu que moltes startups prenen aquesta difícil decisió de qüestionar l'essència del seu mercat o producte. I aquesta inèrcia sovint es crea per una sèrie de factors, com ara la visió del fundador, l'admissió d'inversors i empleats i l'exposició a la premsa. Quan utilitzeu un producte per a una startup, és molt més fàcil mantenir-vos endarrerits amb el vostre concepte inicial i ignorar els comentaris clars del mercat, ja que un percep que és massa difícil reorientar tot el pla de joc i els missatges del producte (segurament vaig ser culpable d'això amb Plancast). També és relativament fàcil racionalitzar que el mercat simplement necessita més temps per passar, o que només un parell de funcions més faran que "cliqui" amb la gent, sobretot si teniu diners al banc i assessors de suport que no volen disminuir el vostre entusiasme per això.

Però el més valent i crític que poden i han de fer els gestors de productes de les startups és tractar els seus productes com els experiments que són, mantenint un ull crític i independent del que estan construint, almenys fins que aquests productes arribin a un ritme de creixement i compromís innegables que deixi clar que el mercat els reclama.