Marty Cagan ist seit zwei Jahrzehnten die einflussreichste Stimme im Produktmanagement. Seine Bücher *INSPIRED*, *EMPOWERED*, *TRANSFORMED* definierten das Vokabular, mit dem die Branche über sich selbst spricht. Wenn Cagan schreibt, ordnet sich die Produktwelt um das, was er sagt, neu.

Deshalb ist es wichtig, dass sein jüngstes Werk einen Widerspruch enthält, der scharf genug ist, um ihn aus der Umlaufbahn zu erkennen.

Im Dezember 2023 veröffentlichte Cagan [„The Product Manager Contribution“](https://www.svpg.com/the-product-manager-contribution), in der er vier entscheidende Wissensbereiche definierte, die der PM in das Team einbringen muss: umfassende Kundenkenntnisse, fließende Daten- und Analysekenntnisse, ein gründliches Verständnis des Unternehmens (Markteinführung, Stakeholder, Wirtschaft, Compliance) und Beherrschung der Wettbewerbslandschaft und Branchentrends. Sein Fazit war eindeutig:

> Dies sind die vier entscheidenden Beiträge, die Sie unbedingt in das Team einbringen müssen. Dieses Wissen kommt nicht vom Produktdesigner und auch nicht von den Ingenieuren, aber Designer und Ingenieure müssen dieses Wissen im Team vertreten haben, wenn sie intelligente und fundierte Entscheidungen treffen wollen.
>
> *Marty Cagan, [„Der Beitrag des Produktmanagers“](https://www.svpg.com/the-product-manager-contribution), Dezember 2023*

Im Januar 2025 ging er noch einen Schritt weiter. In [„AI Product Management 2 Years In“](https://www.svpg.com/ai-product-management-2-years-in) argumentierte er, dass „entgegen der landläufigen Meinung die PM-Rolle bei generativen KI-gestützten Produkten wichtiger, aber auch schwieriger wird, nicht weniger.“

Er hatte recht. Das war die stärkste und vertretbarste Version des Arguments. Und dann, im Laufe der nächsten achtzehn Monate, ließ er davon ab.

## Der Dreh- und Angelpunkt

Im Mai 2025 kündigte Cagan in „The Era of the Product Creator“](https://www.svpg.com/the-era-of-the-product-creator) an, dass die PM-Rolle in eine generische Funktion abstrahiert werde, die jeder ausfüllen könne. Designer, Ingenieure, Gründer, Stakeholder, jeder mit „Produktgespür“ und der Fähigkeit, die neuen KI-gestützten Prototyping-Tools zu bedienen, könnte als „Produktentwickler“ fungieren. Der Premierminister war nicht mehr der unersetzliche Integrator. Der Premierminister war eine mögliche Verwirklichung einer Rolle, die nun allen offen stand.

Der Wandel beschleunigte sich im weiteren Verlauf des Jahres 2025 und bis ins Jahr 2026. [„Der Zweck von Prototypen“](https://www.svpg.com/the-zweck-of-prototypes/) (September 2025) definierte Entdeckungsarbeit als Prototyping-Arbeit neu. [„Prototypen vs. Produkte“](https://www.svpg.com/prototypes-vs-products/) (November 2025) warnte PMs, dass sie sich selbst blamieren würden, wenn sie Prototypen mit Produktionssoftware verwechseln. [„Build to Learn vs. Build to Earn“](https://www.svpg.com/build-to-learn-vs-build-to-earn/) (April 2026) komprimierte den Beitrag des PM zum Erstellen und Testen von Prototypen, die auf Product Sense basieren. Und die [„Build to Learn FAQ“](https://www.svpg.com/build-to-learn-faq/) (April 2026) beraubte die PM-Rolle systematisch jedes Selbstverständnisses, das nicht „Builder“ war: nicht der Entscheider, nicht der Beschützer des Teams, nicht der Manager, nicht die Person, die „das Warum“ erklärt.

Was blieb, war: Sie erstellen Prototypen, testen sie anhand von vier Risiken und Ihr Produktgespür sagt Ihnen, was Sie mit den Ergebnissen anfangen sollen.

## Was verloren gegangen ist

Hier ist Cagan im Oktober 2023, der den PM in einem leistungsstarken Produktteam beschreibt:

> Tiefe Kenntnisse über den Kunden, die Daten, die Branche und insbesondere Ihr Unternehmen (Vertrieb, Marketing, Finanzen, Support, Recht usw.) sind absolut nicht verhandelbar und unerlässlich.
>
> *Marty Cagan, [„Product vs. Feature Teams“](https://www.svpg.com/product-vs-feature-teams), Oktober 2023*

Und hier ist Cagan im Januar 2022, der erklärt, wie der Premierminister die Lösung für die Rentabilität findet:

> Es ist wichtig, dass der Produktmanager direkten Zugang zu den Experten in Ihrem Unternehmen hat, in den Bereichen Marketing, Vertrieb, Dienstleistungen, Finanzen, Recht, Compliance, Fertigung, Fachexperten und mehr. Der Produktmanager muss Beziehungen zu diesen Personen aufbauen, bei denen der Stakeholder davon überzeugt ist, dass der Produktmanager die relevanten Einschränkungen versteht und sicherstellen wird, dass sie in jeder vorgeschlagenen Lösung berücksichtigt werden.
>
> *Marty Cagan, [„Two in a Box PM“](https://www.svpg.com/two-in-a-box-pm), Januar 2022*

Das ist kein Prototyping. Das ist der Aufbau von Beziehungen, die Einbettung in die Organisation und der langsame Aufbau von Vertrauen in allen Bereichen des Unternehmens. Sie können die Realisierbarkeit nicht testen, indem Sie einem Stakeholder einen liebenswerten Prototyp zeigen. Sie testen die Realisierbarkeit, indem Sie eine Beziehung pflegen, die so tief ist, dass der Stakeholder Ihnen die tatsächlichen und nicht die offiziellen Einschränkungen mitteilt.

Der Cagan 2022 hat das verstanden. Der Cagan 2026 behandelt es als Hintergrundgeräusch.

## Der verpasste Zug

KI macht es für jeden ganz einfach, einen Prototyp zu bauen. Cagan sieht das klar und sagt es. Was er jedoch nicht tut, ist, diese Beobachtung bis zur logischen Schlussfolgerung zu verfolgen: Wenn jeder Prototypen erstellen kann, ist Prototyping kein Unterscheidungsmerkmal mehr für den PM. Die Differenzierung des PM muss woanders herkommen, aus dem integrativen Urteil, das durch keine noch so große Prototyping-Fähigkeit ersetzt werden kann.

Cagan hat jedoch teilweise Recht, was die Realität angeht. KI ermöglicht es einer Person, mehrere Rollen gleichzeitig zu übernehmen. Ich leite jede Funktion meines Startups, Produkt, Technik, Design, Markteinführung, auf eine Art und Weise, für die vor drei Jahren ein fünfköpfiges Team erforderlich gewesen wäre. Ein PM kann jetzt auf eine Art und Weise Prototypen erstellen und Produktionssoftware ausliefern, wie es noch nie zuvor möglich war. Dies bietet echte Effizienzvorteile, insbesondere zu Beginn, wenn der Kontext in einem Kopf konzentriert ist und jede Übergabe ein reiner Verlust ist. PMs sollten aufbauen. Da hat Cagan Recht.

Der Fehler liegt darin, dass er die Rollendefinition auf die neue Fähigkeit reduziert. Eine Person kann den PM-Hut und den Bauarbeiterhut tragen. Das macht sie nicht zum gleichen Hut. Die PM-Rolle wird immer noch durch integratives Urteil über vier Wissensbereiche hinweg definiert. Bauen ist eine andere Art von Arbeit mit anderen Qualitätskriterien. Wenn eine Person beides erledigt, erledigt sie zwei Aufgaben gut und nicht eine einzige Aufgabe. Die Verwechslung von „Eine Person kann mehr Dinge“ mit „Die Rollen sind jetzt dieselben“ ist genau der Kategorienfehler, der dazu führt, dass Unternehmen keine Einstellungen mehr für integrative Tiefe einstellen, weil sie davon ausgehen, dass der Entwickler diese bereits besitzt.

Das Argument schreibt sich praktisch von selbst und ist in Cagans eigener Arbeit bereits latent vorhanden.

Wenn die Baukosten sinken, werden die Kosten für den Bau des Falschen zum dominierenden Kostenfaktor. Und „das Falsche“ ist in einer einzigen Dimension fast nie falsch. Es ist falsch, weil es ein echtes Problem auf eine Art und Weise löst, die zu einem Compliance-Albtraum führt, oder weil es die Benutzer erfreut, aber die Wirtschaftlichkeit der Einheit zunichte macht, oder weil es technisch elegant ist, aber nicht zur Verkaufsbewegung passt, oder weil es genau das ist, was die Kunden angeblich wollen, aber die profitabelste Produktlinie ausschlachtet.

Dabei handelt es sich um Integrationsfehler, nicht um Prototyping-Fehler. Es handelt sich um interdisziplinäre Spannungen, die in den Beziehungen *zwischen* den Dimensionen leben, nicht in einer einzelnen. Es werden keine liebenswerten Prototypen an die Oberfläche kommen.

Als die Lieferung teuer war, wurden Integrationsfehler maskiert. Sie haben so selten ausgeliefert, dass jede Veröffentlichung vor der Veröffentlichung fast standardmäßig einer genauen Prüfung unterzogen wurde. Der langsame Prozess war selbst eine erzwingende Funktion für die dimensionale Überprüfung. Da die Lieferung jetzt günstig und schnell ist, gibt es diesen natürlichen Gouverneur nicht mehr. Teams können ausliefern, bevor irgendjemand über die Auswirkungen zweiter Ordnung nachgedacht hat.

Der PM-als-Integrator wird zur kritischen Prüfung eines Systems, das jetzt auf Geschwindigkeit, aber nicht auf Kohärenz optimiert ist.

## Die Pathologie, die bereits geheilt ist

Es gibt noch eine zusätzliche Ironie, die den Widerspruch verschärft. Die Pathologie, auf die Cagan reagiert hat: PMs, die nichts anderes tun, als zu koordinieren, zu unterstützen und Spezifikationen zu schreiben, ohne das eigentliche Produkt zu berühren, war ein echtes und ernstes Problem. Aber es handelte sich um ein Problem einer bestimmten Ära, in der die Prototypenerstellung Design- oder Ingenieurskenntnisse erforderte, die vielen PMs fehlten. Sie waren vom Produkt selbst ausgeschlossen und verbrachten ihre Tage mit Jira-Management, Stakeholder-Meetings und Roadmap-Theater.

KI-Prototyping-Tools sind genau das, was diese Pathologie heilt. Wenn ein PM an einem Nachmittag einen funktionierenden Prototypen auf die Beine stellen kann, ist die Hürde, die ihn in der Koordinierungsarbeit gefangen gehalten hat, verschwunden. Der Koordinator PM kann nun das Produkt anfassen. Der Spezifikationsersteller kann nun Prototypen statt Beschreibungen erstellen.

Cagan sah das Heilmittel kommen und reagierte, indem er die gesamte Rollendefinition rund um das Heilmittel neu ordnete, als ob die Krankheit eher schlimmer als besser würde. Er definierte die PM-Rolle rund um die Fertigkeit, die gerade zur Ware geworden ist, während er die Fertigkeiten, die gerade knapp geworden sind, außer Acht lässt.

## Was der Produktsinn tatsächlich erfordert

Laut Cagan ist der Produktsinn der schwierige Teil. Ich stimme zu. Der Produktsinn entsteht jedoch nicht durch Prototyping. Es stammt aus Kundengesprächen, Datenanalysen, Wettbewerbsinformationen, Verkaufsgesprächen, Support-Ticket-Triage, Stakeholder-Relationship-Management, Markteintauchen und jahrelanger Beobachtung, was passiert, wenn ein Produkt in großem Maßstab der Realität entspricht.

Alle diese Aktivitäten sehen aus der Sicht der [Build to Learn FAQ](https://www.svpg.com/build-to-learn-faq/) wie „nicht bauen“ aus. Aber sie sind das Substrat, auf dem der Produktsinn wächst. Indem Cagan die Aufgabe des PM als Prototyping und Test definiert, riskiert er, PMs zu schaffen, die zwar mit Werkzeugen vertraut sind, aber nicht über die kontextbezogene Tiefe verfügen, um zu wissen, was sie prototypisieren sollen. Das ist genau der Fehlermodus, vor dem er warnt, ohne zu erkennen, dass seine eigene Darstellung die Aktivitäten, die dies verhindern, entmutigt.

Die FAQ fordert PMs dazu auf, darauf zu vertrauen, dass ihre Führungskräfte die richtigen Probleme auswählen. Es zeigt ihnen, dass sie nicht der Entscheider, nicht der Beschützer, nicht der Manager sind. Es fordert sie auf, sich auf die Lösungsfindung zu konzentrieren. Der Produktsinn wird jedoch genau durch die organisatorische und relationale Arbeit aufgebaut, die in den FAQ abgelehnt wird. Wenn Sie PMs systematisch dazu auffordern, diese Dinge nicht mehr zu tun, unterbrechen Sie die Versorgungsleitungen zu genau den Fähigkeiten, von denen Sie sagen, dass sie am wichtigsten sind.

## Das stärkere Argument

Hier ist, was Cagan hätte sagen können und was sein Archiv von 2020 bis Anfang 2025 bereits impliziert:

*KI kümmert sich um die Mechanismen der Erkundung. Der PM kümmert sich um die Integration des Gelernten mit allem anderen, was das Unternehmen weiß und braucht. Diese Integration, nicht das Prototyping, ist der unumstößliche Kern der Aufgabe, und sie ist heute wichtiger denn je, da die Menge der zu integrierenden Dinge explodiert.*

Jede Dimension des traditionellen Beitrags des Premierministers wird wertvoller, nicht weniger. Das Kundenverständnis ist wichtiger, da KI-generierte Prototypen den oberflächlichen Wert testen können, ohne dass jemand genau versteht, warum Kunden tatsächlich kaufen. Die Datenkompetenz ist wichtiger, da die Signalmenge explodiert und jemand wissen muss, welches Signal echt ist. Geschäftskenntnisse sind wichtiger, weil eine günstige Lieferung bedeutet, dass mehr Dinge versendet werden und alles mit dem Geschäftsmodell vereinbar sein muss. Branchenkenntnisse sind wichtiger, da sich die Wettbewerbslandschaft immer schneller verändert und die Zeitspanne zwischen Erkenntnissen und Obsoleszenz kleiner wird.

Der PM, der alle vier dieser Wissensbereiche im Kopf hat und dieses integrierte Verständnis nutzt, um Urteile zu fällen, die kein Spezialist allein aus seiner Sicht treffen kann, ist der knappste Input in einer KI-beschleunigten Produktorganisation. Nicht weil sie schneller Prototypen erstellen kann als der Ingenieur, sondern weil sie weiß, welchen Prototyp sie bauen muss, welches Signal sie daraus extrahieren muss und wie sie dieses Signal mit allem anderen integrieren kann, was sie über das Unternehmen, den Kunden und den Markt weiß.

Cagan verfügte über das intellektuelle Ansehen und das Publikum, um diesen Fall zu vertreten. Das Kernargument hatte er bereits in einem Dutzend Artikeln niedergeschrieben. Er folgte seiner eigenen Logik einfach nicht zu Ende, als es darauf ankam.

Hier geht es nicht nur um PMs. Jede Disziplin beschäftigt sich mit der gleichen strukturellen Frage: Wenn die Ausführungsebene Ihres Jobs absorbiert wird, wandert Ihre Identität zu dem, was die KI gerade einfach gemacht hat, oder zu dem, was die KI nicht kann? Die Premierminister-Debatte ist ein Beispiel für diese Frage, sichtbar, weil Cagans Schriften beide Seiten des Widerspruchs zu Protokoll geben. Bei der umfassenderen Neuausrichtung, die sich über alle Softwarerollen hinweg erstreckt, wird überall dieselbe Frage gestellt. Ich buchstabiere die institutionelle Version in [The Human Inversion](/posts/series/the-human-inversion), einer fünfteiligen Serie über Grundlage, Ausführung, Überprüfung und wer für Kohärenz sorgt, wenn sich die Mitte auflöst.

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Nichts davon bedeutet, dass Cagan in allem falsch liegt. Die Unterscheidung zwischen [Build to Learn und Build to Earn](https://www.svpg.com/build-to-learn-vs-build-to-earn/) ist real und nützlich. Das [Vier-Risiko-Framework](https://www.svpg.com/four-big-risks/) ist eine gute Start-Checkliste. Die Warnung vor PMs, die [Prototypen mit Produkten verwechseln](https://www.svpg.com/prototypes-vs-products/), kommt zur rechten Zeit. Und die Aufforderung an PMs, sich tatsächlich mit dem Produkt auseinanderzusetzen, es zu entwickeln und nicht nur zu beschreiben, war schon immer einer seiner wertvollsten Beiträge.

Aber die Richtung der jüngsten Arbeit, vom PM als Integrator zum PM als Prototyper, von der Rolle, die „wesentlicher“ ist, zur Rolle, die „eine mögliche Instanziierung des Produktentwicklers“ ist, ist ein Rückzug von seinem stärksten Terrain. Es definiert die Aufgabe rund um die Aktivität, die die KI gerade erleichtert hat, während die Aktivitäten aufgegeben werden, die die KI nicht beeinflussen kann und die der frühere Cagan korrekt als den irreduziblen Beitrag des Premierministers identifizierte.

Der Produktwelt wäre besser gedient, wenn Cagan sich mit der KI-Transformation befasst hätte und gesagt hätte: Die Koordinator-PM wird endlich von der Koordinationsarbeit befreit, jetzt kann sie die Integrator-PM werden, die sie immer sein sollte. Das wäre eine Botschaft gewesen, die seinem besten Denken entsprach, auf der strukturellen Realität dessen, was KI verändert und was nicht, basiert und wirklich nützlich für die Tausenden von PMs gewesen wäre, die herausfinden wollten, was ihre Aufgabe jetzt ist.

Stattdessen bekamen wir: Jeder ist jetzt ein Baumeister. Was wahr ist. Aber es ist die weniger interessante Wahrheit, und sie lässt die schwierigere Frage unbeantwortet, wer das Gesamtbild hat, wenn alle bauen.