Viele Startups streben zu Recht die Veröffentlichung eines Minimum Viable Product (MVP) als erste Initiative an. Das Ziel eines MVP hilft einem Team, ein konkretes Produktdesign zu entwickeln, das es in begrenzter Zeit auf den Markt bringen kann. Und es ist die Hoffnung jedes Startups, dass nach der Veröffentlichung des MVP die ersten Anwender eifrig darauf strömen und es ihren Mainstream-Freunden millionenfach erzählen.

Wenn die meisten MVPs jedoch veröffentlicht werden, geht dieser Traum nicht wirklich in Erfüllung. Anstatt ein gesundes Wachstum und Engagement zu erleben, stößt der MVP auf laues Interesse vom Markt. Es ist kein kompletter Flop, da es Leute gibt, die es übernehmen und es anscheinend ziemlich gut finden. Es ist auch kein klarer Erfolg, da die Zahl dieser Menschen in die Hunderte oder Tausende geht und ihre Zahl offenbar nicht sehr schnell wächst.

An diesem Punkt im Lebenszyklus des Startups steht es vor einer Weggabelung, an der es entscheiden kann, was mit seinem MVP geschehen soll. Die meisten Startups denken bei sich: „OK, es sieht so aus, als hätten wir den Anfang von etwas Interessantem, auch wenn es kein sofortiger Erfolg ist. Wenn wir einfach das Kernprodukt iterieren und es schrittweise verbessern, werden wir es hoffentlich an den Punkt bringen, an dem sein Wert für den normalen Benutzer einen Wendepunkt erreicht und unsere aktiven Benutzer durchstarten.“

Dies ist eine sehr gefährliche Denkweise nach dem MVP, da Sie grundsätzlich zugeben, dass Ihr minimal lebensfähiges Produkt, nun ja, unrentabel war. Aber auch in der Praxis umgehen Sie diese Realität. Wenn das MVP den wichtigsten Kernel der Erfahrung enthielt, die Sie den Benutzern bieten wollten, und dieser Kernel selbst die meisten Leute, die ihn ausprobierten, nicht begeisterte (hauptsächlich gemessen an Ihrer Bindungsrate), dann war Ihre grundlegende These falsch. Das Hinzufügen zusätzlicher Funktionen, Designverfeinerungen und Leistungsverbesserungen zusätzlich zum MVP wird nichts an der wichtigsten Lektion ändern, die Sie bereits gelernt haben, nämlich dass das von Ihnen veröffentlichte Kernkonzept nicht mit dem Markt übereinstimmt, den Sie im Sinn hatten.

Der andere Weg, den weitaus weniger Startups einschlagen, wenn sie ihr MVP auf einem wenig begeisterten Markt veröffentlichen, besteht darin, innezuhalten und ehrlich zu beurteilen, was sie bereits damit versucht haben. Anstatt kopfüber in einen Iterationsmodus zu gehen, kritisieren Startups auf diesem Weg die Kernerfahrung ihres MVP und entwickeln Hypothesen darüber, warum sie vom Markt, der sie ausprobiert hat, nicht überzeugend genug gefunden wurden. Diese Start-ups versuchen entweder, dasselbe MVP in einem deutlich anderen Markt einzusetzen, nachdem sie zu dem Schluss gekommen sind, dass der, an den sie sich ursprünglich wendeten, keine entsprechenden Anforderungen hatte. Oder sie bleiben beim gleichen Markt und überarbeiten die Grundlagen ihres Produkts, indem sie im Wesentlichen zum Zeichenbrett zurückkehren.

Trägheit ist der Grund dafür, dass nicht viele Start-ups die schwere Entscheidung treffen, das Wesen ihres Marktes oder Produkts in Frage zu stellen. Und diese Trägheit wird oft durch eine ganze Reihe von Faktoren verursacht, wie etwa die Vision des Gründers, die Zustimmung von Investoren und Mitarbeitern sowie die Präsenz in der Presse. Wenn Sie ein Produkt für ein Startup entwickeln, ist es viel einfacher, hartnäckig bei Ihrem ursprünglichen Konzept zu bleiben und klares Marktfeedback zu ignorieren, da man es als zu schwierig empfindet, den gesamten Spielplan und die Botschaften für das Produkt neu auszurichten (das habe ich bei Plancast sicherlich getan). Es lässt sich auch relativ leicht rationalisieren, dass der Markt einfach mehr Zeit braucht, um sich zu entwickeln, oder dass nur ein paar weitere Features dafür sorgen, dass es bei den Leuten „klick“ macht, vor allem, wenn man Geld auf der Bank und unterstützende Berater hat, die Ihre Begeisterung dafür nicht dämpfen wollen.

Aber das Mutigste und Wichtigste, was Produktmanager in Start-ups tun können und müssen, ist, ihre Produkte als Experimente zu behandeln und einen kritischen und distanzierten Blick auf das zu behalten, was sie entwickeln, zumindest bis diese Produkte ein Tempo unbestreitbaren Wachstums und Engagements erreichen, das deutlich macht, dass ein Markt nach ihnen verlangt.