Uno de los aspectos más importantes del diseño y gestión de productos es la priorización. Hay tantos recursos a disposición de una empresa en un momento dado que los esfuerzos de producto deben priorizarse atentamente para que un equipo no termine gastando un tiempo considerable en producir un trabajo subóptimo o, peor aún, equivocado. Esto es especialmente cierto en una startup donde los recursos son extremadamente limitados y los esfuerzos del producto pueden verse afectados o beneficiarse enormemente de una dependencia aguda de la ruta.

Descubrí que la herramienta más simple pero más efectiva para priorizar el desarrollo de productos es [kanban](http://en.wikipedia.org/wiki/Kanban), o al menos mi interpretación del mismo. Un tablero kanban bien organizado puede ayudar a un equipo a visualizar qué ideas de productos reciben o no atención actualmente, qué miembros del equipo y por qué. Fomenta una mentalidad "lean" al poner las ideas en una secuencia de diseño, desarrollo y validación sólo cuando existe la capacidad actual para hacerlo. Y, sin embargo, también proporciona un área de preparación para ideas de más larga data que esperan su turno para producción.

Puedes usar software digital para crear un kanban, como [Trello](http://trello.com), pero en realidad prefiero las tarjetas, cintas y marcadores tradicionales. Para crear uno, simplemente necesitas estos materiales y una cantidad decente de espacio en la pared. Escribirás ideas de productos en las tarjetas y luego las pegarás con cinta adhesiva en la pared en columnas y secciones predefinidas según a dónde pertenecen. Una gran ventaja de hacer esto en la pared es que puede usar fácilmente el tablero durante las reuniones para comunicar la dirección del producto sin que todos tengan que mirar sus computadoras portátiles. Un sistema kanban basado en pared también es más personalizable sobre la marcha.

Las ideas de productos, correspondientes a tarjetas de notas que muestran principalmente su etiqueta (por ejemplo, "Correo electrónico de resumen diario"), comienzan en la columna "Icebox" más a la izquierda y avanzan hacia la derecha a través de las columnas "Diseño", "Desarrollar" y "Validar" a medida que avanzan en el proceso de producción. Las ideas comienzan en la nevera porque todas las ideas merecen una justificación antes de recibir una atención significativa por parte del equipo y, como sugiere el nombre, la nevera es donde las ideas permanecen congeladas (es decir, nadie está trabajando en ellas). Siempre que a usted o a cualquier otra persona del equipo se le ocurra una idea inteligente para un nuevo producto, debe colocarla en el tablero de la nevera porque así se podrá considerar para producción.

Me gusta dividir la nevera en subcolumnas para organizar las ideas según sus propósitos principales. Se debe determinar un propósito principal para cada idea, incluso si esa idea tiene varios propósitos, porque de lo contrario es difícil justificar su implementación y luego validar su éxito. Es posible que los propósitos que describe en el tablero varíen de un producto a otro, pero para muchos productos, puede resumirlos principalmente en "Adquisición", "Activación" e "Compromiso" de usuario/cliente. Por ejemplo, el ejemplo anterior de correo electrónico de resumen diario probablemente debería incluirse en "Compromiso" porque la hipótesis principal detrás de dicho correo electrónico sería que podría aumentar la frecuencia de participación y la retención de usuarios a largo plazo. Una idea diferente, como "Enviar página de invitaciones", podría incluirse en "Adquisición" porque tiene como objetivo ayudar con la distribución viral.

Puede ordenar ideas de productos en cada columna según su sentido actual de su priorización apropiada, pero dicha priorización debe ser tentativa, ya que las ideas deben extraerse de la nevera como resultado de evaluaciones iterativas sobre el valor de los recursos (quizás con tanta frecuencia como semanal o quincenalmente). También es ideal identificar qué impacto medible en el producto indicará el éxito de una idea antes de sacarla de la nevera y ponerla en producción (es decir, se podría plantear la hipótesis de que la retención de usuarios a largo plazo aumentará un 5 % con la introducción de correos electrónicos de resumen diarios). Kanban está destinado a ayudarlo a priorizar ideas de productos según su impacto potencial, pero esto no debe interpretarse como la creación de una situación de "cascada" en la que las ideas se priorizan de manera concreta y profunda en la nevera. De lo contrario, descubrirá que no está tomando adecuadamente decisiones incrementales sobre productos basadas en la información más actualizada a su disposición, y podría quedar atrapado en instrucciones de productos improductivas durante meses o más seguidos.

Una vez que se determina que una idea debe entrar en producción, porque contiene el mayor potencial para abordar las necesidades comerciales más urgentes (como la participación o adquisición de usuarios), su tarjeta se mueve de la nevera a la columna "Diseño". Esta columna está dividida en dos filas: "En progreso" en la parte superior y "Listo" debajo. Una idea primero va a la fila "En progreso", lo que indica que los diseñadores han comenzado a trabajar activamente en su diseño. Una vez que los diseñadores han terminado todo el trabajo de diseño previsto para la idea, pasa a "Listo", que es donde debe permanecer, aunque sea lo más brevemente posible, antes de pasar a la columna "Desarrollar".

De manera similar a la columna "Diseño", la columna "Desarrollar" indica cuándo las ideas reciben atención de los desarrolladores o ingenieros. La columna "Desarrollar" tiene dos filas: "En seguimiento" en la parte superior y "En progreso" en la parte inferior. Debido a que he usado kanban para visualizar la priorización de productos junto con [Pivotal Tracker](http://pivotaltracker.com) para la priorización de ingeniería, la fila "En Tracker" indica cuándo el equipo de ingeniería tomó una idea de producto determinada y la agregó a sus propios proyectos de seguimiento fundamental, lo que les permite dividirla en tareas de ingeniería específicas. La presencia de una idea en la sección "En seguimiento" de "Desarrollar" en lugar de en la sección "Listo" de "Diseño" indica que sus objetivos y diseños han sido explicados y entregados a los desarrolladores y, por lo tanto, la idea está en su tribunal para proceder con su ejecución. Cuando empiezan a trabajar en una idea (que debería estar rápidamente en un sistema kanban bien regulado), pasa a "En progreso" hasta que se completa.

Dado que Kanban se utiliza mejor con implementación continua, no hay una fila "Listo" para la columna "Desarrollar"; Las tarjetas simplemente se mueven a la columna "Validar", lo que indica que sus ideas se han implementado para usuarios reales y están esperando validación. La columna "Validar" se puede dividir en dos filas si tiene un entorno beta y en vivo (es decir, cuando las ideas se introducen en la prueba beta, deben ir en una fila "Beta", y cuando estén completamente en vivo, en una fila "En vivo"). Tenga en cuenta que las tarjetas no se retiran simplemente del tablero una vez que se han implementado, ya que la columna de validación tiene como objetivo recordarle al equipo que deben hacer un seguimiento para determinar si la idea que construyeron realmente tuvo el efecto deseado.

Las ideas implementadas permanecen en la columna de validación hasta que se determina que tuvieron éxito según el plan, momento en el que se eliminan del tablero. Pero si (quizás lo más probable) fallaron o no alcanzaron, se mueven hacia atrás a través del tablero a cualquier etapa que se considere necesaria ("Icebox" si el equipo abandona la idea por ahora, "Diseño" si su falla se considera un defecto de diseño, o "Desarrollar" si se encuentra que tiene errores o se implementó incorrectamente). Debido a que es fácil idear estándares bajos para validar ideas en posproducción, lo mejor será utilizar la hipótesis exacta que planteó originalmente para una idea al determinar si se validó exitosamente, incluso si eso significa dejar una tarjeta en la columna "Validar" durante un período prolongado para medir su efecto.

Cuando comience a utilizar un tablero kanban para realizar un seguimiento de la ejecución de ideas de productos, notará los cuellos de botella en su proceso de producción general. Las tarjetas pueden comenzar a acumularse en las columnas de diseño, desarrollo o validación, indicando que necesitas más recursos en esas áreas si quieres producir tanto en un momento dado. Y si no puede agregar los recursos necesarios, sabrá que necesita reducir la cantidad que consume o dividir las ideas en partes más pequeñas, con el objetivo de mantener cada uno de sus recursos a su máxima capacidad (pero no mayor).

Si comienza a utilizar un tablero kanban de este tipo (con suerte, para discutir la dirección del producto en reuniones programadas regularmente), inevitablemente encontrará formas de personalizarlo de acuerdo con las necesidades de su equipo y producto en particular. Y estas personalizaciones deben realizarse con miras a aumentar la capacidad de la junta directiva para priorizar las ideas de productos de mayor impacto y acelerar el proceso mediante el cual pasan del diseño a la validación. Si logra hacer esto, tendrá la tranquilidad de saber que está eligiendo los mejores productos posibles y cumpliéndolos de manera efectiva.