Muchas startups pretenden, con razón, lanzar un producto mínimo viable (MVP) como primera iniciativa. El objetivo de un MVP ayuda a un equipo a unirse en torno a un diseño de producto concreto que puedan lanzar en un período de tiempo limitado. Y la esperanza de toda startup es que una vez que se lance el MVP, los primeros usuarios acudan a él con entusiasmo y se lo cuenten a sus amigos más convencionales por millones.

Sin embargo, cuando la mayoría de los MVP son lanzados, este sueño no se hace realidad. En lugar de experimentar un crecimiento y un compromiso saludables, el MVP recibe un tibio interés del mercado. Tampoco es un completo fracaso, ya que hay gente que lo adopta y parece que les gusta bastante. Tampoco es un éxito claro, ya que estas personas se cuentan por cientos o miles, y su número no parece crecer muy rápidamente.

En este punto del ciclo de vida de la startup, se enfrenta a una bifurcación en el camino en la que puede decidir qué hacer con su MVP. La mayoría de las nuevas empresas piensan para sí mismas: "Está bien, parece que tenemos el comienzo de algo interesante, incluso si no es un éxito instantáneo. Si simplemente iteramos sobre el producto principal y lo mejoramos gradualmente, con suerte lo llevaremos al punto en que su valor para el usuario común alcance un punto de inflexión y nuestros usuarios activos despeguen".

Esta es una mentalidad muy peligrosa de adoptar después del MVP, porque inherentemente estás admitiendo que tu producto mínimo viable era, bueno, inviable. Pero en la práctica también estás eludiendo esa realidad. Si el MVP contenía el núcleo más importante de la experiencia que esperaba brindar a los usuarios y ese núcleo en sí no entusiasmó a la mayoría de las personas que lo probaron (a juzgar principalmente por su tasa de retención), entonces su tesis fundamental estaba equivocada. Agregar características adicionales, refinamientos de diseño y mejoras de rendimiento además del MVP no cambiará la lección principal que ya aprendió, que es que el concepto central que lanzó no resuena con el mercado que tenía en mente.

El otro camino, que muchas menos startups toman al lanzar su MVP a un mercado poco entusiasta, es detenerse y evaluar honestamente lo que ya han intentado con él. En lugar de lanzarse de cabeza a un modo de iteración, las startups que siguen este camino critican la experiencia central de su MVP y desarrollan hipótesis sobre por qué el mercado que lo probó no la encontró lo suficientemente convincente. Estas nuevas empresas intentan el mismo MVP con un mercado significativamente diferente, habiendo decidido que el que abordaron inicialmente no tenía necesidades coincidentes. O se apegan al mismo mercado y renuevan los fundamentos de su producto, volviendo esencialmente a la mesa de dibujo.

La inercia es la razón por la que no se ven muchas startups que toman esta difícil decisión de cuestionar la esencia de su mercado o producto. Y esta inercia a menudo es creada por una gran cantidad de factores, como la visión del fundador, la aceptación de los inversionistas y empleados y la exposición a la prensa. Cuando estás ejecutando un producto para una startup, es mucho más fácil ser testarudo sobre tu concepto inicial e ignorar los comentarios claros del mercado, ya que uno percibe que es demasiado difícil reorientar todo el plan de juego y los mensajes del producto (ciertamente fui culpable de esto con Plancast). También es relativamente fácil racionalizar que el mercado simplemente necesita más tiempo para recuperarse, o que sólo un par de características más harán que encaje con la gente, especialmente si tienes dinero en el banco y asesores que te apoyan y no quieren apagar tu entusiasmo por él.

Pero lo más valiente y crítico que los gerentes de producto en las startups pueden y deben hacer es tratar sus productos como los experimentos que son, manteniendo un ojo crítico e imparcial sobre lo que están construyendo, al menos hasta que esos productos alcancen un ritmo de crecimiento y compromiso innegables que deje claro que el mercado clama por ellos.