De nombreuses startups visent à juste titre à lancer un produit minimum viable (MVP) comme première initiative. L'objectif d'un MVP aide une équipe à se rassembler autour d'une conception de produit concrète qu'elle peut lancer dans un laps de temps limité. Et toutes les startups espèrent qu'une fois le MVP publié, les premiers utilisateurs y afflueront avec impatience et en parleront par millions à leurs amis les plus traditionnels.

Cependant, lorsque la plupart des MVP sont publiés, ce rêve ne se réalise pas vraiment. Au lieu de connaître une croissance et un engagement sains, le MVP suscite un intérêt tiède de la part du marché. Ce n'est pas non plus un échec complet, puisqu'il y a des gens qui l'adoptent et qui semblent l'apprécier beaucoup. Ce n'est pas non plus un succès évident, puisque ces personnes se comptent par centaines, voire par milliers, et que leur nombre ne semble pas croître très rapidement.

À ce stade du cycle de vie de la startup, elle se trouve à la croisée des chemins où elle peut décider exactement quoi faire concernant son MVP. La plupart des startups se disent : « OK, il semble que nous ayons le début de quelque chose d'intéressant, même si ce n'est pas un succès instantané. Si nous nous contentons de répéter le produit de base et de l'améliorer progressivement, nous espérons l'amener au point où sa valeur pour l'utilisateur ordinaire atteindra un point d'inflexion et nos utilisateurs actifs décolleront. »

C'est un état d'esprit très dangereux à adopter après le MVP, car vous admettez intrinsèquement que votre produit minimum viable n'était pas viable. Mais vous contournez également cette réalité dans la pratique. Si le MVP contenait le noyau le plus important de l'expérience que vous espériez offrir aux utilisateurs et que ce noyau lui-même n'a pas enthousiasmé la plupart des personnes qui l'ont essayé (à en juger principalement par votre taux de rétention), alors votre thèse fondamentale était fausse. L'ajout de fonctionnalités supplémentaires, d'améliorations de conception et d'améliorations de performances en plus du MVP ne changera pas la principale leçon que vous avez déjà apprise, à savoir que le concept de base que vous avez publié ne résonne pas avec le marché que vous aviez en tête.

L'autre voie, que beaucoup moins de startups empruntent lorsqu'elles lancent leur MVP sur un marché peu enthousiaste, consiste à s'arrêter et à évaluer honnêtement ce qu'elles ont déjà tenté avec. Au lieu de se lancer tête première dans un mode d'itération, les startups engagées dans cette voie critiquent l'expérience de base de leur MVP et développent des hypothèses sur les raisons pour lesquelles elle n'a pas été jugée suffisamment convaincante par le marché qui l'a essayé. Ces startups tentent soit le même MVP avec un marché sensiblement différent, après avoir décidé que celui qu'elles ont initialement contacté n'avait pas les besoins correspondants. Ou bien ils s’en tiennent au même marché et réorganisent les fondamentaux de leur produit, en revenant essentiellement à la planche à dessin.

L’inertie est la raison pour laquelle on ne voit pas beaucoup de startups prendre cette décision difficile de remettre en question l’essence de leur marché ou de leur produit. Et cette inertie est souvent créée par toute une série de facteurs, tels que la vision du fondateur, l’adhésion des investisseurs et des employés, ainsi que l’exposition de la presse. Lorsque vous gérez un produit pour une startup, il est beaucoup plus facile de rester obstiné sur votre concept initial et d'ignorer les retours clairs du marché, car on considère qu'il est trop difficile de réorienter l'ensemble du plan de jeu et du message pour le produit (j'étais certainement coupable de cela avec Plancast). Il est également relativement facile de comprendre que le marché a simplement besoin de plus de temps pour se développer, ou que quelques fonctionnalités supplémentaires lui permettront de « cliquer » auprès des gens, surtout si vous avez de l'argent en banque et des conseillers qui vous soutiennent qui ne veulent pas freiner votre enthousiasme.

Mais la chose la plus courageuse et la plus critique que les chefs de produit des startups peuvent et doivent faire est de traiter leurs produits comme des expériences qu'ils sont, en gardant un œil critique et détaché sur ce qu'ils construisent, au moins jusqu'à ce que ces produits atteignent un rythme de croissance et d'engagement indéniable qui fait apparaître clairement les clameurs du marché pour eux.