*[द ह्यूमन इनवर्ज़न](/पोस्ट/सीरीज़/द-ह्यूमन-इनवर्ज़न) श्रृंखला में 5 में से भाग 1। अगला: [अटेंशन सीलिंग](/पोस्ट/द-ह्यूमन-इनवर्जन-द-अटेंशन-सीलिंग)*

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## मुख्य बातें

- टीमें **निष्पादन** (विशेषता → डिज़ाइन → कोड) के आसपास व्यवस्थित करने के लिए उपयोग की जाती हैं; **नींव** और **समीक्षा** को लंबे समय से कम महत्व दिया जाता था क्योंकि कैलेंडर बीच में चला गया था।
- जब एआई बीच में कलाकृतियों के उत्पादन को अवशोषित करता है, तो **मनुष्य सिरों पर ध्यान केंद्रित करता है** - एक तरफ समृद्ध स्थिति, सिस्टम और वास्तुकला; दूसरे पर गहरी गुणवत्ता और फिट जाँच।
- मानव मध्य को हटाने से वह **अंतर्निहित अनुवाद** हट जाता है जो विषयों को संरेखित रखने के लिए उपयोग किया जाता है; **अंतर-विषयक सुसंगतता** को स्पष्ट मानकों, टिकाऊ कलाकृतियों और अंत में निर्णय में रहना होगा - हॉलवे हैंडऑफ़ में नहीं।
- उलटाव **आर्थिक रूप से मजबूर** है, वैकल्पिक नहीं - लेकिन यह उन विशेषज्ञों पर दबाव डालता है जिनकी विश्वसनीयता निष्पादन शिल्प से जुड़ी हुई थी जब तक कि निर्णय को फिर से सुपाठ्य नहीं बना दिया जाता।
- **एजेंट-इन-ए-लूप** (एसिंक सर्वर-साइड एजेंट कार्य) सिस्टम स्तर पर मध्य को अवशोषित करने जैसा दिखता है; सिंक्रोनस-ओनली एआई प्रत्येक निष्पादन चरण के लिए ट्रिगर के रूप में मनुष्यों को बीच में रखता है।

सॉफ़्टवेयर विकास के अधिकांश इतिहास में, मनुष्यों ने अपना अधिकांश समय बीच में बिताया।

प्रक्रिया को तीन भागों में बाँटें:

1. फाउंडेशन: बाजार अनुसंधान, स्थिति और व्यक्तित्व परिभाषा जो किसी भी सुविधा से पहले होती है; डिज़ाइन प्रणालियाँ और बाधाएँ जो नियंत्रित करती हैं कि इंटरफ़ेस कैसे निर्मित होते हैं; वास्तुशिल्प मानक और कोडिंग परंपराएं वह आकार देती हैं जिस पर इंजीनियरिंग भी विचार कर सकती है।
2. निष्पादन: उन नींवों को वास्तविक कलाकृतियों में बदलना: विशिष्टताएँ डिज़ाइन बन जाती हैं, डिज़ाइन कोड बन जाते हैं, कोड शिप किया गया सॉफ़्टवेयर बन जाता है।
3. समीक्षा: पॉलिशिंग, परीक्षण, यह सुनिश्चित करने का श्रमसाध्य कार्य कि जो उत्पादित हुआ वह वास्तव में मानकों को पूरा करता है और वास्तव में उन मनुष्यों के लिए काम करता है जिन्हें इसका उपयोग करना है - और, गंभीर रूप से, वह सीख जो आपके पूर्ववर्तियों को अगली बार के लिए आधार में अद्यतन करती है।

मध्य के चारों ओर टीमें गठित की गईं। उत्पाद लोगों ने विशिष्टताएँ लिखीं। डिज़ाइनरों ने विशिष्टताओं को डिज़ाइन के रूप में लागू किया। इंजीनियरों ने डिज़ाइन को कोड के रूप में लागू किया। यहां तक ​​​​कि दुबली कार्यप्रणाली, जो स्पष्ट रूप से झरने को अधिक सहयोगात्मक और अंतर-अनुशासनात्मक में ढहाने की कोशिश करती है, फिर भी अधिकांश मनुष्यों को उस मध्य स्थान से बाहर नहीं खींच सकी।

हैंडऑफ़ भार वहन करने वाले थे। समन्वय भार वहन करने वाला था। अनुक्रमिक निर्भरताएँ भार वहन करने वाली थीं। एक डिज़ाइनर उत्पाद विनिर्देश को अंतिम रूप देने से पहले कुछ खोजपूर्ण कार्य कर सकता है, और एक इंजीनियर डिज़ाइन लॉक होने से पहले कुछ शोध कर सकता है, लेकिन वास्तविक कलाकृतियाँ - जिन्हें भेज दिया गया है - को अगले अनुशासन के अच्छा काम करने से पहले पिछले अनुशासन के आउटपुट को काफी हद तक पूरा करने की आवश्यकता होती है।

इसके दोनों ओर से परिणाम हुए:

**फाउंडेशन को जो कुछ भी बचा था उसे मिल गया।** विशिष्टताओं को लिखने के वास्तविक कार्य के बीच, हाशिये पर बाजार अनुसंधान किया गया। डिज़ाइन प्रणालियाँ प्रतिक्रियात्मक रूप से बनाई गईं, शिप किए गए स्क्रीन पर उभरे पैटर्न से तथ्य के बाद एक साथ खींची गईं। कोडिंग मानक विकि में रहते थे जिन्हें कोई नहीं पढ़ता था और वास्तुशिल्प संबंधी निर्णय जनजातीय ज्ञान के रूप में जमा हो जाते थे क्योंकि किसी के पास उन्हें लिखने का समय नहीं होता था। फाउंडेशन वह जगह थी जहां उत्तोलन रहता था, लेकिन निष्पादन ने कैलेंडर को खा लिया, इसलिए जो भी ध्यान बचा वह फाउंडेशन को मिला।

**समीक्षा में बदतर व्यवहार मिला।** यदि आप भाग्यशाली थे तो क्यूए स्प्रिंट के अंत में एक चरण था, या यदि आप भाग्यशाली नहीं थे तो किसी के बैकलॉग में टिकट था। डिज़ाइन समीक्षा एक स्लैक थ्रेड थी। कोड समीक्षा थ्रूपुट के लिए अनुकूलित एक अनुष्ठान था, न कि उन चीज़ों को पकड़ने के लिए जो वास्तव में मायने रखती थीं। काम करने वाले सॉफ़्टवेयर को आनंद देने वाले सॉफ़्टवेयर से अलग करने वाले विवरण समयरेखा के अंतिम 10% में संभाले गए, जो ठीक उसी समय था जब हर कोई सबसे अधिक थका हुआ था और शिप करने के लिए सबसे अधिक दबाव में था।

यह कोई पसंदीदा टीम नहीं थी। यह अर्थशास्त्र द्वारा लगाया गया संतुलन था। जब निष्पादन महंगा था, तो आपको कर्मचारियों को निष्पादन करना पड़ता था, जिसका अर्थ था कि जो भी समय और ध्यान रहता था उसे नींव और समीक्षा को मिलता था। वॉटरफ़ॉल और लीन अंत में उप-इष्टतम नहीं थे क्योंकि टीमों ने उनकी उपेक्षा करना चुना। वे तरलता-बाधित थे।

फिर AI ने अर्थशास्त्र बदल दिया।

मध्य - कलाकृतियों का वास्तविक उत्पादन - वह जगह है जहां एआई और मजबूत हार्नेस अब वास्तव में अच्छे हैं। आपको विशिष्टता लिखने के लिए किसी उत्पाद व्यक्ति की, विशिष्टता को डिज़ाइन में बदलने के लिए डिज़ाइनर की, और डिज़ाइन को कोड में बदलने के लिए किसी इंजीनियर की आवश्यकता नहीं है, प्रत्येक हैंडऑफ़ में सिंक मीटिंग और संदर्भ अनुवाद में कई दिन लग जाते हैं। आपको एक ऐसे इंसान की ज़रूरत है जो जानता हो कि क्या अस्तित्व में होना चाहिए और एक मॉडल जो इसे उत्पन्न कर सके।

निष्पादन लागत कम हो गई. बिल्कुल शून्य तक नहीं, और हर क्षेत्र में समान रूप से नहीं, लेकिन इतना कि जहां मानव कार्य होता है उसका गुरुत्वाकर्षण केंद्र स्थानांतरित हो गया है।

अर्थशास्त्र के साथ-साथ बुनियादी ढाँचा भी बदल गया है। क्षणभंगुर मॉडल मानव-इन-द-लूप है: प्रत्येक निष्पादन चरण के केंद्र में एक व्यक्ति, प्रत्येक क्रिया को ट्रिगर करना, प्रत्येक आउटपुट की समीक्षा करना, गति बनाए रखना। जो उभर रहा है वह एजेंट-इन-ए-लूप है: सर्वर चलाने वाले एजेंट लगातार और अतुल्यकालिक रूप से काम करते हैं, जिसमें मनुष्य हर कदम पर चलने के बजाय दिशा निर्धारित करते हैं और परिणामों की समीक्षा करते हैं। ह्यूमन-इन-द-लूप लोगों को बीच में रखता है। सिस्टम स्तर पर एजेंट-इन-ए-लूप मध्य को अवशोषित करने जैसा दिखता है।

## इंसान अब अंत की ओर बढ़ता है

नींव पक्ष पर:

- उत्पाद इस पर समय व्यतीत कर सकता है कि उत्पाद का काम हमेशा से क्या माना जाता था: गहन बाजार अनुसंधान, गंभीर स्थिति, मान्य व्यक्तित्व, सावधानीपूर्वक सोच कि कौन सी गारंटी और लाभ मायने रखते हैं और क्यों। उन विशिष्टताओं को लिखने पर नहीं जो डिज़ाइन में अनुवादित हो जाती हैं और कोड में अनुवादित हो जाती हैं।
- डिज़ाइन डिज़ाइन सिस्टम, बाधाओं और क्रॉस-कटिंग निर्णयों पर समय व्यतीत कर सकता है जो यह निर्धारित करते हैं कि भविष्य की सौ स्क्रीन एक साथ आएंगी या नहीं। किसी इंजीनियर को सौंपने के लिए फिग्मा में पिक्सल को पुश करने पर नहीं।
- इंजीनियरिंग वास्तुशिल्प मानकों पर, उन सिद्धांतों पर समय बिता सकती है जो यह निर्धारित करते हैं कि कौन से वर्ग के बग संभव हैं और जिन्हें संरचनात्मक रूप से बाहर रखा गया है, प्लेटफ़ॉर्म निर्णयों पर जो वर्षों में जटिल हो जाएंगे। टिकटों को पुल अनुरोधों में परिवर्तित करने पर नहीं।

समीक्षा पक्ष पर, प्रत्येक अनुशासन उन प्रश्नों पर कहीं अधिक समय व्यतीत कर सकता है जो हमेशा महत्वपूर्ण थे लेकिन शायद ही कभी सावधानीपूर्वक उत्तर दिए गए हों:

- क्या यह वास्तव में उपयोगकर्ता की समस्या का समाधान करता है, या क्या यह उस समस्या का समाधान कर रहा है जिसका मॉडल ने गलत अनुमान लगाया है?
- क्या यह वास्तव में डिज़ाइन प्रणाली में फिट बैठता है, या यह एकबारगी है जो असंगतता पैदा करेगा?
- क्या यह कोड वास्तव में वास्तुशिल्प बाधाओं का सम्मान करता है, या यह एक शॉर्टकट है जो जटिल हो जाएगा?

सभी सतहों पर समीक्षा भार एक समान नहीं है। अधिकांश कोड पर, गहन समीक्षा से गुणवत्ता में सुधार होता है। उन सतहों पर जहां विफलता विनाशकारी है - क्रिप्टो बुनियादी ढांचे में ब्रिज कोड, नैदानिक ​​​​निर्णय-समर्थन, एयरोस्पेस नियंत्रण, भुगतान रेल - समीक्षा अंत पाइपलाइन का दर-सीमित तीसरा बन जाता है, जो अधिकांश गुणवत्ता भार वहन करता है। वास्तुकला अभी भी लागू है; वजन बदल जाता है.

यह उलटा है: **अंत में मनुष्य, मध्य में एआई।** और अंत अब वे हैं जहां उत्तोलन में अंतर होता है, क्योंकि निष्पादन की *लागत* टेबल स्टेक बन रही है, यहां तक ​​​​कि इसकी *गुणवत्ता* अभी भी यह निर्धारित करती है कि समीक्षा के अंत में कितनी मेहनत करनी होगी। हम पहले सिरों को ठीक से व्यवस्थित करने का जोखिम नहीं उठा सकते थे, क्योंकि निष्पादन ने सभी को खा लिया।

इस प्रकार कहा जाए तो उलटा शुद्ध उल्टा लगता है। नींव के लिए अधिक समय, समीक्षा के लिए अधिक समय, कम गतिरोध, कम समन्वय कर। और यह *उल्टा* है - पर्याप्त उल्टा, सॉफ्टवेयर टीमों द्वारा एक पीढ़ी में देखा गया सबसे बड़ा उत्पादकता बदलाव।

## अंदर से परिवर्तन कैसा महसूस होता है

आर्किटेक्चर नेट-पॉजिटिव है। इसके माध्यम से आगे बढ़ने का अनुभव समान रूप से नहीं होता है, और उलटाव के किसी भी ईमानदार खाते को यह बताना होगा कि इसके केंद्र में विशेषज्ञों के साथ वास्तव में क्या हो रहा है।

जिन लोगों को निष्पादन शिल्प द्वारा परिभाषित किया गया था - जिनकी प्रतिष्ठा अच्छे कोड लिखने, साफ डिजाइन तैयार करने, चुस्त विनिर्देशों का मसौदा तैयार करने पर बनी थी - वे देख रहे हैं कि जिस चीज के लिए उन्हें काम पर रखा गया था, उसमें वे लीन हो गए। हुनर बेकार नहीं हुआ है. निर्णय, स्वाद, डोमेन ज्ञान, सिस्टम अंतर्ज्ञान, वह वृत्ति जिसके लिए सादगी सस्ती है और जो महंगी है - इनमें से कुछ भी अभी तक स्वचालित नहीं है, और इनमें से अधिकांश जल्द ही नहीं होंगे।

लेकिन *साख* कौशल, वह चीज़ जो उन्हें कमरे में ले आई, सिकुड़ती जा रही है। बाजार के लिए अल्पावधि में कीमत निर्धारित करना कठिन बना हुआ है, क्योंकि बाजार ने उस निष्पादन से स्वतंत्र रूप से इसका मूल्यांकन करने के लिए शब्दावली विकसित नहीं की है, जिससे वह जुड़ा हुआ था।

यह विशिष्ट तरीकों से दिखता है. एआई-भारी टीमों के मध्य-कैरियर इंजीनियर तेजी से पूछ रहे हैं कि क्या उन्हें उत्पाद प्रबंधन की ओर बढ़ना चाहिए - इसलिए नहीं कि पीएम का काम उनका जुनून है, बल्कि इसलिए कि पीएम निर्णय और संचार द्वारा परिभाषित एक भूमिका है, और निर्णय और संचार ऐसे कौशल हैं जो सिर्फ नष्ट नहीं हुए हैं। चाल अक्सर दिशा में सही होती है। बातचीत में यह जो आकार लेता है - "मेरी नौकरी अब अप्रासंगिक है, तो क्या मैं उत्पाद प्रबंधक बन सकता हूँ?" - यह एक अस्पष्ट परिवर्तन के प्रति तर्कसंगत प्रतिक्रिया का आकार है, न कि किसी नई भूमिका के लिए शुद्ध उत्साह का।

इसके विपरीत भ्रम भी उतना ही सामान्य है: एआई द्वारा अभी-अभी सुलभ बनाए गए कौशल की ओर रुझान, न कि उस कौशल की ओर, जिसे उसने दुर्लभ बना दिया है।

उलटा उन विशेषज्ञों को अमान्य नहीं करता जो इसे महसूस करते हैं। यदि कुछ भी यह उन पर निर्भर करता है - नींव और समीक्षा नई वास्तुकला के उत्तोलन बिंदु हैं, और दोनों बिल्कुल उस निर्णय और स्वाद पर चलते हैं जिसे निष्पादन-युग के विशेषज्ञों ने जमा करने में पंद्रह साल बिताए हैं।

आवश्यकता इस बात में बदलाव की है कि उस निर्णय को कैसे सुपाठ्य बनाया जाए, स्वयं विशेषज्ञों के लिए भी और उनका मूल्यांकन करने का प्रयास करने वाले संगठनों के लिए भी। बाज़ार में अभी तक निष्पादन के स्वतंत्र मूल्यांकन के लिए अच्छी शब्दावली नहीं है, जिसके साथ इसे बंडल किया जाता था। उस शब्दावली का निर्माण - रुब्रिक्स के माध्यम से, नए मूल्यांकन मानदंडों के माध्यम से, अब भूमिका वास्तव में क्या है, इसके बारे में ईमानदार बातचीत के माध्यम से - यह इस बात का हिस्सा है कि कैसे संक्रमण हानि की तरह महसूस करना बंद कर देता है और उत्तोलन की तरह महसूस करना शुरू कर देता है।

निष्पादन पहले स्वचालित हो जाता है. निर्णय नहीं होता. इस शृंखला का अधिकांश भाग इस बारे में है कि एक बार निष्पादन द्वार नहीं होने पर कर्मचारियों को क्या करना चाहिए और निर्णय को ठीक से व्यवस्थित करना चाहिए।

## वह समस्या जो पुराने संगठन में नहीं थी

जब निष्पादन बीच में बैठा और मनुष्यों ने कलाकृतियों को अनुशासनों के बीच सौंप दिया, तो समन्वय स्वयं कलाकृतियों के माध्यम से हुआ। विशिष्टता ने प्रधान मंत्री और डिजाइनर को संरेखित करने के लिए मजबूर किया क्योंकि डिजाइनर को इसे पढ़ना था। डिज़ाइन समीक्षा ने डिज़ाइनर और इंजीनियर को एक साथ आने के लिए मजबूर किया क्योंकि इंजीनियर को इससे निर्माण करना था। मध्य वह था जहां अंतर-विषयक संदर्भ प्रसारित हुआ, क्योंकि अनुवाद वास्तविक समय में हुआ था जबकि मनुष्य वास्तव में एक साथ चीज़ का उत्पादन कर रहे थे। यह धीमा और निराशाजनक था और हैंडऑफ़ बर्बादी से भरा था, लेकिन इसने एक काम अच्छा किया: इसने विषयों को एक-दूसरे की वास्तविकता के संपर्क में रखा।

मध्य को बाहर निकालें, और वह संपर्क इसके साथ चला जाता है।

अंत में काम करने वाले विशेषज्ञ एक-दूसरे के काम को स्वचालित रूप से नहीं समझते हैं:

- पीएम का पोजिशनिंग दस्तावेज इंजीनियर को समझ में नहीं आ रहा है।
- डिज़ाइनर का बाधा दस्तावेज़ प्रधानमंत्री के लिए पढ़ने योग्य नहीं है।
- वास्तुशिल्प मानक डिजाइनर के लिए अस्पष्ट हैं।

प्रत्येक अनुशासन मूलभूत कलाकृतियों का निर्माण करता है, जिन्हें पुराने मॉडल में, कभी भी क्रॉस-रीडेबल नहीं होना पड़ता था क्योंकि बीच में एक मानव वास्तविक समय में अनुवाद कर रहा था। अब बीच में कोई इंसान नहीं है. बीच में एआई है, जो कलाकृतियों का निर्माण करने में बहुत अच्छा है, लेकिन स्वाभाविक रूप से अंतर-विषयक तनाव को हल नहीं करता है जो बैठकों और हैंडऑफ़ के माध्यम से काम करता था।

तो इस शृंखला के शेष भाग को जिस प्रश्न का उत्तर देना है वह यह है: एसिंक समानांतर विशेषज्ञ कार्य वास्तव में असंगति में पड़े बिना कैसे कार्य करता है? कौन सी परत उस समन्वय को प्रतिस्थापित करती है जिसे मध्य भाग ले जाता था? साझा संदर्भ का लेखक कौन है, और यह समय के साथ कैसे भरोसेमंद बना रहता है?

## दावा

यहां वह उत्तर है जिसे मैं अगली तीन पोस्टों में विकसित करूंगा, स्पष्ट रूप से कहा गया है ताकि इसका परीक्षण किया जा सके:

> जो टीमें व्युत्क्रम के आसपास पुनर्गठन नहीं करती हैं, वे अठारह महीनों के भीतर नाटकीय रूप से खराब दिखाई देंगी, और अधिकांश टीमें पुनर्गठन नहीं करेंगी - इसलिए नहीं कि तकनीकी बदलाव कठिन है, बल्कि इसलिए क्योंकि सांस्कृतिक बदलाव वर्तमान में किसी की भी तुलना में कठिन है।

सांस्कृतिक बदलाव के लिए उन चीजों की आवश्यकता होती है जो अधिकांश संगठनों को वास्तव में असुविधाजनक लगती हैं:

- कार्यकारी अधिकारी व्यावसायिक रुब्रिक्स लिख रहे हैं, जिन्हें उन्होंने ऐतिहासिक रूप से जानबूझकर अस्पष्ट रखा है।
- विशेषज्ञ अपनी पेशेवर पहचान निष्पादन शिल्प के बजाय स्वाद और निर्णय में ढूंढ रहे हैं।
- उन बैठकों को त्यागना जो वर्तमान में टीमों के समन्वय के दृश्य प्रमाण के रूप में कार्य करती हैं, और एसिंक तंत्र पर भरोसा करना जिसके साथ किसी को भी वर्षों का अनुभव नहीं है।
- वर्तमान में कई निवेशक और ऑपरेटिंग मैनुअल जिस ट्रिगर का समर्थन करते हैं, उससे भिन्न ट्रिगर पर नियुक्ति।

इनमें से कुछ भी असंभव नहीं है. इसमें से कुछ पहले से ही हो रहा है। लेकिन जो टीमें पहले इसका पता लगा लेंगी, उन्हें मिश्रित फायदे होंगे, जो टीमें देरी कर सकती हैं, वे आसानी से बंद नहीं कर सकती हैं, क्योंकि कंपाउंडिंग नींव परत और समीक्षा परत पर होती है - वे परतें जो हमेशा सबसे ज्यादा मायने रखती थीं और ज्यादातर टीमें कभी भी ठीक से स्टाफ नहीं दे पाती थीं।

जो टीमें इसे अच्छी तरह से नेविगेट करती हैं, वे यह भी स्वीकार करेंगी कि इसके केंद्र में विशेषज्ञों के लिए संक्रमण कितना असुविधाजनक है, बजाय इसके कि यह दिखावा किया जाए कि असुविधा सिस्टम का हिस्सा नहीं है। एक बदलाव जो संगठन के लिए अच्छा है वह स्वचालित रूप से इसके बीच के व्यक्ति को अच्छा नहीं लगता है, और अंतर को एक संरचनात्मक विशेषता के बजाय दृष्टिकोण की विफलता के रूप में मानना ​​यह है कि कैसे एक अन्यथा-सही वास्तुकला उन लोगों को खो देती है जिनकी उसे सबसे अधिक आवश्यकता होती है।

[अगली पोस्ट](/पोस्ट/द-ह्यूमन-इनवर्जन-द-अटेंशन-सीलिंग) हायरिंग ट्रिगर के बारे में है। आप वास्तव में उस टीम में एक इंसान को कब जोड़ते हैं जिसका निष्पादन AI द्वारा नियंत्रित किया जाता है? इसका उत्तर वह नहीं है जो वर्तमान स्टार्टअप ज्ञान सुझाता है, और इसे गलत समझना इस परिवर्तन में उपलब्ध सबसे महंगी गलती है।

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*पढ़ना जारी रखें: [भाग 2 - ध्यानाकर्षण छत](/पोस्ट/द-ह्यूमन-इनवर्जन-द-अटेंशन-सीलिंग)*