Um dos aspectos mais importantes do design e gerenciamento de produtos é a priorização. Há tantos recursos à disposição de uma empresa em um determinado momento que os esforços de produto devem ser priorizados com cautela, para que a equipe não acabe gastando um tempo considerável produzindo um trabalho abaixo do ideal ou, pior ainda, equivocado. Isto é especialmente verdadeiro em uma startup onde os recursos são extremamente limitados e os esforços do produto podem sofrer ou se beneficiar muito com a dependência aguda do caminho.

Descobri que a ferramenta mais simples, porém mais eficaz, para priorizar o desenvolvimento de produtos é o [kanban](http://en.wikipedia.org/wiki/Kanban), ou pelo menos a minha interpretação dele. Um quadro kanban bem organizado pode ajudar uma equipe a visualizar quais ideias de produtos estão ou não recebendo atenção no momento, por quais membros da equipe e por quê. Encoraja uma mentalidade “enxuta”, colocando ideias numa sequência de concepção, desenvolvimento e validação apenas quando existe capacidade actual para o fazer. E, no entanto, também fornece uma área de preparação para ideias mais antigas que aguardam a sua vez de serem produzidas.

Você pode usar software digital para criar um kanban, como o [Trello](http://trello.com), mas na verdade prefiro cartões, fitas e marcadores antigos. Para criar um, você simplesmente precisa desses materiais e de uma quantidade razoável de espaço na parede. Você anotará ideias de produtos nos cartões e depois as colará na parede em colunas e seções predefinidas, dependendo de onde elas pertencem. Uma grande vantagem de fazer isso na parede é que você pode usar facilmente o quadro durante as reuniões para comunicar a direção do produto, sem que todos tenham que usar seus laptops. Um sistema kanban baseado em parede também é mais personalizável em tempo real.

As ideias de produtos, correspondentes a cartões que exibem principalmente seu rótulo (por exemplo, "Daily Digest Email"), começam na coluna "Icebox" mais à esquerda e avançam para a direita nas colunas "Design", "Desenvolver" e "Validar" à medida que avançam ao longo do processo de produção. As ideias começam na geladeira porque todas as ideias merecem justificativa antes de receberem qualquer atenção significativa da equipe e, como o nome sugere, a geladeira é onde as ideias ficam congeladas (ou seja, ninguém está trabalhando nelas). Sempre que você ou qualquer outra pessoa da equipe tiver uma ideia inteligente de um novo produto, ela deverá ser colocada no quadro, na geladeira, para que então possa ser considerada para produção.

Gosto de dividir a geladeira em subcolunas para organizar as ideias de acordo com seus objetivos principais. Um propósito principal deve ser determinado para cada ideia, mesmo que essa ideia sirva a vários propósitos, porque caso contrário será difícil justificar a sua implementação e posteriormente validar o seu sucesso. Você pode descobrir que os objetivos descritos no quadro variam de produto para produto, mas para muitos produtos, você pode resumi-los principalmente a "Aquisição", "Ativação" e "Engajamento" do usuário/cliente. Por exemplo, o exemplo de e-mail de resumo diário acima provavelmente deveria ir para "Engajamento" porque a principal hipótese por trás de tal e-mail seria que ele poderia aumentar a frequência de engajamento e a retenção de usuários a longo prazo. Uma ideia diferente, como “Página de envio de convites”, poderia ser colocada em “Aquisição” porque tem como objetivo ajudar na distribuição viral.

Você pode ordenar ideias de produtos em cada coluna com base em seu senso atual de priorização apropriada, mas qualquer priorização desse tipo deve ser provisória, uma vez que as ideias devem ser retiradas da geladeira como resultado de avaliações iterativas sobre o que vale a pena recursos (talvez tão frequentemente quanto semanalmente ou quinzenalmente). Também é ideal identificar qual impacto mensurável no produto indicará o sucesso de uma ideia antes que ela seja retirada da geladeira e colocada em produção (ou seja, você poderia supor que a retenção de usuários a longo prazo aumentará 5% com a introdução de e-mails de resumo diários). O objetivo do Kanban é ajudá-lo a priorizar ideias por produto por impacto potencial, mas isso não deve ser interpretado como a criação de uma situação de "cascata", onde as ideias são priorizadas de forma concreta e profunda na geladeira. Caso contrário, você descobrirá que não está tomando decisões incrementais sobre produtos de maneira adequada, com base nas informações mais atualizadas à sua disposição, e poderá ficar preso a instruções de produtos improdutivas por meses ou mais.

Uma vez determinado que uma ideia deve entrar em produção – porque contém o maior potencial para atender às necessidades de negócios mais urgentes (como envolvimento ou aquisição de usuários) – seu cartão é movido da geladeira para a coluna “Design”. Esta coluna está dividida em duas linhas: “Em andamento” na parte superior e “Concluído” abaixo. Uma ideia vai primeiro para a linha “Em andamento”, o que indica que os designers começaram a trabalhar ativamente em seu design. Assim que os designers concluírem todo o trabalho de design previsto para a ideia, ela passa para "Concluído", que é onde deve permanecer, por mais breve tempo possível, antes de passar para a coluna "Desenvolver".

Da mesma forma que a coluna “Design”, a coluna “Desenvolver” indica quando as ideias estão chamando a atenção dos desenvolvedores ou engenheiros. A coluna "Desenvolvimento" possui duas linhas: "In Tracker" na parte superior e "In Progress" na parte inferior. Como usei o kanban para visualizar a priorização de produtos em conjunto com o [Pivotal Tracker](http://pivotaltracker.com) para priorização de engenharia, a linha "In Tracker" indica quando uma determinada ideia de produto foi escolhida pela equipe de engenharia e adicionada aos seus próprios projetos de rastreador principais, o que lhes permite dividi-la em tarefas de engenharia específicas. A presença de uma ideia na seção "In Tracker" de "Develop" em vez da seção "Done" de "Design" indica que seus objetivos e designs foram explicados e entregues aos desenvolvedores, e a ideia está, portanto, em seu tribunal para prosseguir com a execução. Quando eles começam a trabalhar em uma ideia (que deve estar rapidamente em um sistema kanban bem regulamentado), ela passa para “Em andamento” até ser concluída.

Como o kanban é melhor usado com implantação contínua, não há linha “Concluído” para a coluna “Desenvolvimento”; os cartões simplesmente passam para a coluna "Validar", o que indica que suas ideias foram implantadas para usuários reais e estão aguardando validação. A coluna "Validar" pode ser dividida em duas linhas se você tiver um ambiente beta e um ambiente ativo (ou seja, quando as ideias são enviadas para o teste beta, elas devem ficar na linha "Beta" e, quando forem totalmente lançadas, na linha "Ao vivo"). Observe que os cartões não são simplesmente retirados do tabuleiro depois de implantados, pois a coluna de validação tem como objetivo lembrar à equipe que eles precisam acompanhar se a ideia que construíram realmente teve o efeito pretendido.

As ideias implementadas permanecem na coluna de validação até que seja determinado que foram bem-sucedidas de acordo com o planejado, momento em que são removidas do quadro. Mas se eles (talvez mais provavelmente) falharam ou ficaram aquém, eles são movidos para trás no quadro, para qualquer estágio considerado necessário ("Caixa de Gelo" se a equipe desistir da ideia por enquanto, "Projeto" se sua falha for considerada uma falha de design, ou "Desenvolvimento" se for encontrado com erros ou implementado incorretamente). Como é fácil chegar a padrões baixos para validar ideias na pós-produção, seria melhor usar a hipótese exata que você declarou originalmente para uma ideia ao determinar se ela foi validada com sucesso, mesmo que isso signifique deixar um cartão na coluna "Validar" por um longo período de tempo para avaliar seu efeito.

Ao começar a usar um quadro Kanban para acompanhar a execução de ideias de produtos, você notará os gargalos em seu processo de produção geral. Os cartões podem começar a se acumular nas colunas de design, desenvolvimento ou validação, indicando que você precisa de mais recursos nessas áreas se quiser produzir tanto em um determinado momento. E se não conseguir adicionar os recursos necessários, você saberá que precisa reduzir o quanto você morde ou dividir as ideias em pedaços menores, com o objetivo de manter cada um dos seus recursos em capacidade total (mas não maior).

Se você começar a usar esse quadro kanban – esperançosamente para discutir a direção do produto em reuniões agendadas regularmente – você inevitavelmente encontrará maneiras de personalizá-lo de acordo com as necessidades de sua equipe e produto específicos. E essas personalizações devem ser feitas visando aumentar a capacidade do conselho de priorizar as ideias de produtos de maior impacto e acelerar o processo pelo qual elas vão do design à validação. Se você conseguir fazer isso, terá a tranquilidade de saber que está fazendo as melhores escolhas de produtos possíveis e seguindo-as de maneira eficaz.