Muitas startups pretendem, com razão, lançar um produto mínimo viável (MVP) como sua primeira iniciativa. O objetivo de um MVP ajuda uma equipe a se reunir em torno de um design de produto concreto que possa lançar em um período de tempo limitado. E a esperança de toda startup é que, assim que o MVP for lançado, os primeiros usuários se aglomerem nele ansiosamente e contem aos milhões de seus amigos mais convencionais.

Quando a maioria dos MVPs são lançados, entretanto, esse sonho não se concretiza exatamente. Em vez de experimentar crescimento e engajamento saudáveis, o MVP obtém pouco interesse do mercado. Não é um fracasso total, já que há pessoas que o adotam e parecem gostar bastante. Nem é um sucesso claro, uma vez que estas pessoas chegam a centenas ou milhares, e o seu número não parece crescer muito rapidamente.

Neste ponto do ciclo de vida da startup, ela enfrenta uma bifurcação na qual pode decidir exatamente o que fazer com seu MVP. A maioria das startups pensa consigo mesma: “OK, parece que temos o início de algo interessante, mesmo que não seja um sucesso instantâneo. Se apenas iterarmos no produto principal e torná-lo cada vez melhor, esperamos chegar ao ponto em que seu valor para o usuário comum atinja um ponto de inflexão e nossos usuários ativos decolem”.

Essa é uma mentalidade muito perigosa de se adotar pós-MVP, porque você está inerentemente admitindo que seu produto mínimo viável era, digamos, inviável. Mas você também está contornando essa realidade na prática. Se o MVP contivesse o núcleo mais importante da experiência que você esperava fornecer aos usuários e esse núcleo em si não entusiasmasse a maioria das pessoas que o experimentaram (a julgar principalmente pela sua taxa de retenção), então sua tese fundamental estava errada. Adicionar recursos extras, refinamentos de design e melhorias de desempenho ao MVP não mudará a lição principal que você já aprendeu, que é que o conceito central que você lançou não ressoa com o mercado que você tinha em mente.

O outro caminho, que muito menos startups tomam ao lançar seu MVP para um mercado pouco entusiasmado, é parar e avaliar honestamente o que já tentaram com ele. Em vez de entrar de cabeça em um modo de iteração, as startups que seguem esse caminho criticam a experiência central de seu MVP e desenvolvem hipóteses sobre por que ela não foi considerada suficientemente atraente pelo mercado que a experimentou. Essas startups tentam o mesmo MVP em um mercado significativamente diferente, tendo decidido que aquele que abordaram inicialmente não tinha necessidades correspondentes. Ou mantêm-se no mesmo mercado e renovam os fundamentos do seu produto, essencialmente voltando à prancheta.

A inércia é a razão pela qual você não vê muitas startups tomarem essa difícil decisão de questionar a essência de seu mercado ou produto. E essa inércia é muitas vezes criada por uma série de fatores, como a visão do fundador, a adesão de investidores e funcionários e a exposição à imprensa. Quando você está executando um produto para uma startup, é muito mais fácil permanecer teimoso sobre seu conceito inicial e ignorar o feedback claro do mercado, já que é muito difícil reorientar todo o plano de jogo e as mensagens do produto (eu certamente fui culpado disso com o Plancast). Também é relativamente fácil racionalizar que o mercado simplesmente precisa de mais tempo para se recuperar, ou que apenas mais alguns recursos farão com que ele “clique” nas pessoas, especialmente se você tiver dinheiro no banco e consultores de apoio que não querem diminuir seu entusiasmo por isso.

Mas a coisa mais corajosa e crítica que os gestores de produto nas startups podem e devem fazer é tratar os seus produtos como as experiências que são, mantendo um olhar crítico e imparcial sobre o que estão a construir, pelo menos até que esses produtos atinjam um ritmo de crescimento e envolvimento inegáveis ​​que deixe claro que o mercado clama por eles.