产品设计和管理最重要的方面之一是优先级。公司在任何给定时间都可以使用的资源有限，因此必须警惕地确定产品工作的优先顺序，以免团队最终花费大量时间来生产次优或更糟糕的误导性工作。对于资源极其有限的初创公司来说尤其如此，产品工作可能会因严重的路径依赖而遭受损失或受益匪浅。

我发现确定产品开发优先级的最简单但最有效的工具是[看板](http://en.wikipedia.org/wiki/Kanban)，或者至少是我对它的解释。组织良好的看板可以帮助团队直观地了解哪些产品创意当前受到或没有受到哪些团队成员的关注以及原因。它鼓励“精益”心态，只有在当前有能力的情况下才将想法放入设计、开发和验证的序列中。然而，它也为等待投入生产的长期想法提供了一个舞台。

你可以使用数字软件来创建看板，例如[Trello](http://trello.com)，但我实际上更喜欢老式的记事卡、胶带和记号笔。要创建一个，您只需要这些材料和足够的墙壁空间。您将把产品创意写在卡片上，然后根据它们所属的位置将它们贴在墙上预定义的栏和部分下。在墙上进行此操作的一大优点是，您可以在会议期间轻松使用看板来传达产品方向，而无需让每个人都埋头苦读笔记本电脑。基于墙的看板系统也更易于即时定制。

产品创意对应于主要显示其标签的记录卡（例如“每日摘要电子邮件”），从最左侧的“冰箱”列开始，并在生产过程中向右移动到“设计”、“开发”和“验证”列。想法始于冰箱，因为所有想法在获得团队的重大关注之前都应该得到论证，顾名思义，冰箱是想法被冻结的地方（即没有人在研究它们）。每当您或团队中的任何其他人想到一个巧妙的新产品创意时，都应该将其放在冰箱的板上，因为这样就可以考虑进行生产。

我喜欢将冰箱分成子栏，以便按主要目的组织想法。应该为每个想法确定一个主要目的，即使该想法有多个目的，因为否则很难证明其制定的合理性并随后验证其成功。您可能会发现您在板上概述的目的因产品而异，但对于许多产品，您可以将其归结为主要是用户/客户的“获取”、“激活”和“参与”。例如，上面的每日摘要电子邮件示例可能应该属于“参与度”，因为此类电子邮件背后的主要假设是它可以提高用户的参与频率和长期保留。一个不同的想法，例如“发送邀请页面”，可以放在“获取”下，因为它旨在帮助病毒式传播。

您可以根据您当前对产品创意的适当优先级的感觉，对每一列下的产品创意进行排序，但任何此类优先级都应该是暂定的，因为创意应该从冰箱中取出，作为对资源价值的迭代评估的结果（可能每周或每两周一次）。在将想法从冰箱中取出并投入生产之前，最好确定对产品的可衡量影响将表明该想法的成功（即，您可以假设随着每日摘要电子邮件的引入，长期用户保留率将增加 5%）。看板旨在帮助您根据潜在影响对产品创意进行优先级排序，但这不应被解释为创建“瀑布”情况，即创意被具体且深入地放在冰箱中进行优先级排序。否则，您会发现自己无法根据掌握的最新信息正确地做出增量产品决策，并且可能会一次将自己锁定在毫无成效的产品方向上数月或更长时间。

一旦确定某个想法应该投入生产（因为它包含解决最紧迫的业务需求（例如用户参与或获取）的最大潜力），它的卡片就会从冰箱移至“设计”列。此列分为两行：顶部为“进行中”，下面为“完成”。一个想法首先进入“进行中”行，这表明设计师已经开始积极致力于其设计。一旦设计师完成了该想法的所有预期设计工作，它就会转移到“完成”，这是它应该停留的地方，无论时间尽可能简短，然后才会进入“开发”列。

与“设计”列类似，“开发”列指示创意何时受到开发人员或工程师的关注。 “开发”列有两行：顶部为“In Tracker”，底部为“In Progress”。因为我使用看板来可视化产品优先级，并结合 [Pivotal Tracker](http://pivotaltracker.com) 进行工程优先级排序，所以“In Tracker”行指示工程团队何时选择给定的产品创意并将其添加到他们自己的关键跟踪器项目中，这使他们能够将其分解为特定的工程任务。如果某个想法出现在“开发”的“跟踪器中”部分，而不是“设计”的“完成”部分，则表明该想法的目标和设计已被解释并交付给开发人员，因此该想法将在开发人员的法庭上继续执行。当他们开始研究一个想法时（应该在管理良好的看板系统中快速完成），它会移动到“进行中”直到完成。

由于看板最好与持续部署一起使用，因此“开发”列没有“完成”行；卡片只需移动到“验证”列，这表明他们的想法已部署到实际用户并正在等待验证。如果您同时拥有测试版和实时环境，则“验证”列可以分为两行（即，当想法被推入测试版测试时，它们应该位于“测试版”行下，而当它们完全运行时，则应位于“实时”行下）。请注意，卡片在部署后不会简单地从板上取下，因为验证栏旨在提醒团队，他们需要跟进他们构建的想法是否确实达到了预期效果。

已部署的想法会保留在验证栏中，直到确定它们按计划成功为止，此时它们将从董事会中删除。但如果他们（也许更有可能）失败或达不到目标，他们就会在董事会中向后移动到任何被认为必要的阶段（如果团队暂时放弃这个想法，则为“冰盒”；如果其失败被视为设计缺陷，则为“设计”；如果发现有错误或实施不正确，则为“开发”）。因为在后期制作中验证创意的标准很容易提出，所以在确定创意是否成功验证时，您最好使用最初为创意提出的确切假设，即使这意味着将卡片长时间留在“验证”列中以衡量其效果。

当您开始使用看板来跟踪产品创意的执行情况时，您会注意到整个生产流程中的瓶颈。卡片可能会开始在设计、开发或验证列中堆积，这表明如果您想在给定时间生产这么多，则在这些领域需要更多资源。如果你无法添加所需的资源，你就会知道你需要缩减你的想法或将想法分解成更小的块，目标是使你的每项资源都保持满负荷（但不能更大）。

如果您开始使用这样的看板（希望在定期安排的会议上讨论产品方向），您将不可避免地找到根据特定团队和产品的需求对其进行自定义的方法。进行这些定制时应着眼于增强董事会优先考虑最具影响力的产品创意的能力，并加快它们从设计到验证的过程。如果您设法做到这一点，您就会高枕无忧，因为您正在做出尽可能最佳的产品选择，并有效地遵循它们。