Развилка на пути после MVP

Многие стартапы справедливо стремятся выпустить минимально жизнеспособный продукт (MVP) в качестве своей первой инициативы. Цель MVP помогает команде сплотиться вокруг конкретного дизайна продукта, который можно выпустить за ограниченное время. И каждый стартап надеется, что как только MVP будет выпущен, ранние пользователи с радостью устремятся к нему и расскажут об этом своим более популярным друзьям миллионами.

Однако когда большинство MVP выходят в свет, эта мечта не сбывается. Вместо здорового роста и вовлеченности MVP получает умеренный интерес со стороны рынка. Это не полный провал, поскольку есть люди, которые его переняли, и им, похоже, это даже немного нравится. И это не является явным успехом, поскольку число этих людей исчисляется сотнями или тысячами, и их число, похоже, не растет очень быстро.

На этом этапе жизненного цикла стартапа он сталкивается с развилкой, на которой он может решить, что делать со своим MVP. Большинство стартапов думают про себя: «Хорошо, похоже, у нас есть начало чего-то интересного, даже если это не мгновенный успех. Если мы просто доработаем основной продукт и сделаем его постепенно лучше, мы надеемся, что мы доведем его до точки, когда его ценность для обычного пользователя достигнет критической точки, и наши активные пользователи начнут взлетать».

Это очень опасный подход к принятию пост-MVP, потому что вы по своей сути признаете, что ваш минимально жизнеспособный продукт был, скажем так, нежизнеспособен. Но на практике вы также обходите эту реальность. Если MVP содержал самое важное ядро ​​опыта, которое вы надеялись предоставить пользователям, и само это ядро ​​не воодушевило большинство людей, которые его пробовали (судя в первую очередь по вашему коэффициенту удержания), то ваш фундаментальный тезис неверен. Добавление дополнительных функций, усовершенствований дизайна и повышения производительности поверх MVP не изменит основного урока, который вы уже усвоили, а именно: выпущенная вами основная концепция не находит отклика на рынке, который вы имели в виду.

Другой путь, по которому идут гораздо меньше стартапов, выпустив свой MVP на невосторженный рынок, — это остановиться и честно оценить то, что они уже пытались с ним сделать. Вместо того чтобы с головой погрузиться в режим итерации, стартапы, идущие по этому пути, критикуют основной опыт своего MVP и выдвигают гипотезы о том, почему он не нашелся достаточно убедительным для рынка, который его опробовал. Эти стартапы либо пытаются создать один и тот же MVP на совершенно другом рынке, решив, что тот, к которому они изначально обратились, не имеет соответствующих потребностей. Или они придерживаются того же рынка и обновляют основы своего продукта, по сути возвращаясь к чертежной доске.

Инерция — это причина, по которой вы не видите, чтобы многие стартапы принимали трудное решение подвергнуть сомнению суть своего рынка или продукта. И эта инерция часто создается целым рядом факторов, таких как видение основателя, заинтересованность инвесторов и сотрудников, а также освещение в прессе. Когда вы запускаете продукт для стартапа, гораздо легче сохранять упорство в своей первоначальной концепции и игнорировать четкую обратную связь от рынка, поскольку кажется, что слишком сложно переориентировать весь план игры и передачу сообщений для продукта (я, конечно, был виноват в этом с Plancast). Также относительно легко объяснить, что рынку просто нужно больше времени, чтобы прийти в себя, или что всего лишь пара дополнительных функций заставит его «привязаться» к людям, особенно если у вас есть деньги в банке и поддерживающие консультанты, которые не хотят ослабить ваш энтузиазм по этому поводу.

Но самое смелое и самое важное, что менеджеры по продуктам в стартапах могут и должны делать, — это относиться к своим продуктам как к экспериментам, сохраняя критический и беспристрастный взгляд на то, что они создают, по крайней мере, до тех пор, пока эти продукты не достигнут темпов неоспоримого роста и вовлеченности, которые дадут понять, что рынок требует их.