द अटेंशन सीलिंग
स्टार्टअप नियुक्ति सलाह गति को लेकर संघर्ष करती है: धीमी गति से नियुक्ति बनाम समय से पहले नियुक्ति। दोनों ने ट्रैक निष्पादन बैकलॉग को काम पर रखने का अनुमान लगाया। जब निष्पादन एआई-सहायता प्राप्त होता है, तो बाध्यकारी बाधा अलग होती है: एक इंसान का ध्यान इस बात पर होता है कि मॉडल में क्या जाता है और उनसे क्या निकलता है।
मानव व्युत्क्रमचाबी छीनना
- निष्पादन-बैकलॉग हायरिंग तब अपना संकेत खो देती है जब कार्यान्वयन स्तर पर थ्रूपुट हेडकाउंट-सीमित नहीं रह जाता है।
- वास्तविक ट्रिगर ध्यान की अधिकतम सीमा है: एक व्यक्ति अब एक साथ मूलभूत इनपुट, मॉडल आउटपुट की समीक्षा और रणनीतिक कॉल पर गुणवत्ता बनाए नहीं रख सकता है।
- पहले नियुक्त किए गए कर्मचारी अक्सर बिना निर्णय लाभ के समन्वय जोड़ते हैं; तब तक दुबले रहें जब तक ध्यान न टूट जाए, बैकलॉग नहीं।
- समीक्षा भार ट्रस्ट के बुनियादी ढांचे के साथ भिन्न होता है: जब छत हिट होती है तो कच्चे अंतर से पुन: व्युत्पत्ति बनाम संरचित दावों का सत्यापन होता है।
- थ्रूपुट गिरने से पहले सीलिंग सिग्नल आते हैं: स्किमिंग एआई आउटपुट, पतली नींव, या स्थगित रणनीति टीम द्वारा इसे भर्ती की समस्या के रूप में नोटिस करने से बहुत पहले शांत गुणवत्ता वाले ऋण के रूप में दिखाई देती है।
द ह्यूमन इनवर्जन श्रृंखला में 5 में से 2 भाग। पिछला: उलटा · अगला: एसिंक पैरेलल स्पेशलिस्ट
पिछली पोस्ट ने तर्क दिया कि मनुष्य सॉफ्टवेयर विकास प्रक्रिया के अंत - नींव और समीक्षा - की ओर बढ़ रहे हैं, जबकि एआई बीच में है। यह पोस्ट इस बारे में है कि जब आप किसी इंसान को टीम में जोड़ते हैं तो इसका क्या मतलब होता है।
स्टार्टअप भर्ती संबंधी सलाह लंबे समय से दो दिशाओं में चल रही है। कैनोनिकल संस्थापक लेखन ने आम तौर पर धीमी गति से काम पर रखने के लिए तर्क दिया है: सैम ऑल्टमैन का YC स्टार्टअप प्लेबुक अपने भर्ती अनुभाग को "नियुक्ति के बारे में मेरी पहली सलाह है कि ऐसा न करें" के साथ खुलता है, और अधिकांश YC साझेदारों ने एक दशक से इसी बात के संस्करण कहे हैं। इस बीच, परिचालन स्केलिंग सामग्री - निवेशक डेक, स्केलिंग सलाहकार, "अपना स्टार्टअप कैसे बढ़ाएं" निबंध - विपरीत सलाह को आगे बढ़ाता है: वक्र से आगे किराया, आप जहां जा रहे हैं उसके लिए टीम बनाएं, क्योंकि भर्ती करने में महीनों लगते हैं और ओवर-स्टाफिंग की तुलना में कम-स्टाफिंग यौगिक तेजी से बढ़ते हैं। अधिकांश संस्थापक इन दोनों स्थितियों के कुछ मिश्रण को आत्मसात कर लेते हैं, यह मिश्रण अनुभव और वे जो हाल ही में पढ़ रहे हैं उसके अनुसार भिन्न-भिन्न होता है।
ध्यान हमेशा नियुक्ति गणना का हिस्सा रहा है - जब आप बहुत कम फैले होते हैं तो आप प्रतिनिधि को नियुक्त करते हैं। लेकिन यह निष्पादन बैकलॉग के लिए गौण था: मुख्य ट्रिगर काम का ढेर लगना था, न कि निर्णय में गिरावट। ध्यान आकर्षित करने की सीमा धीमी बनाम तेज़ बहस में कोई नई प्रविष्टि नहीं है। यह एक अलग धुरी है जिसके बारे में कोई भी पक्ष नहीं पूछ रहा था, वह धुरी जो पृष्ठभूमि कारक से प्राथमिक ट्रिगर की ओर बढ़ गई है।
मौजूदा बहस इस बारे में है कि मांग के सापेक्ष लोगों को कितनी तेजी से जोड़ा जाए। धीमी गति से नियुक्ति की सलाह कहती है कि अभी और प्रतीक्षा करें; आगे की सलाह कहती है कि तेजी से आगे बढ़ें। दोनों मानते हैं कि नियुक्ति मूल रूप से निष्पादन की मांग की प्रतिक्रिया है - सवाल केवल समय के बारे में है। यह धारणा प्री-एआई संतुलन में सही थी। अभी ये सही नहीं है.
धारणा सही थी क्योंकि कार्यान्वयन महंगा था। जब आप जिस कलाकृति का निर्माण कर रहे थे, उसे विशिष्टता लिखने के लिए एक पीएम की आवश्यकता होती है, इसे एक डिज़ाइन में बदलने के लिए एक डिजाइनर की, और इसे कोड में बदलने के लिए एक इंजीनियर की आवश्यकता होती है, निष्पादन परत बाकी सभी चीजों पर दर सीमक थी। यदि आपके पास एक इंजीनियर है और वह बाधा है, तो दूसरे इंजीनियर को काम पर रखने से थ्रूपुट लगभग दोगुना हो जाता है। यदि आपके पास एक डिज़ाइनर है और वह बाधा है, तो दूसरे डिज़ाइनर को काम पर रखने से डिज़ाइन क्षमता लगभग दोगुनी हो जाती है। नियुक्ति का अर्थशास्त्र निष्पादन के अर्थशास्त्र द्वारा शासित होता था, और निष्पादन को मोटे तौर पर कर्मचारियों की संख्या के साथ बढ़ाया जाता था क्योंकि प्रत्येक अतिरिक्त विशेषज्ञ बैकलॉग से स्वतंत्र कार्य कर सकता था।
स्केलिंग वास्तव में कभी भी रैखिक नहीं थी - देर से आने वाले प्रोजेक्ट में इंजीनियरों को जोड़ने से यह बाद में हो सकता है। लेकिन प्रत्येक अतिरिक्त विशेषज्ञ अभी भी स्वतंत्र निष्पादन कार्य कर सकता है, इसलिए समन्वय ओवरहेड उन्हें समाप्त करने के बजाय लाभ पर एक कर था।
धीमी गति से नियुक्ति और अग्रिम सलाह दोनों ही इस कर का प्रबंधन कर रहे थे। स्लो-हायरिंग ने कहा, "अभी प्रतीक्षा करें, क्योंकि ओवरहेड आपके विचार से कहीं अधिक बड़ा है।" अहेड-ऑफ-द-कर्व ने कहा, "तेजी से आगे बढ़ें, क्योंकि ऑनबोर्डिंग टैक्स कम कर्मचारियों की लागत से कम है।" दोनों एक ही अंतर्निहित प्रश्न पर बहस कर रहे थे: सीमांत निष्पादन किराया उसकी समन्वय लागत के लायक कब हो जाता है।
जब ट्रिगर बदलता है
जब निष्पादन एआई पर सिमट जाता है, तो अंतर्निहित प्रश्न बदल जाता है। हेडकाउंट और थ्रूपुट के बीच रैखिक संबंध टूट जाता है, लेकिन समन्वय-कर निर्धारण भी टूट जाता है - क्योंकि अधिकांश कर विशेष रूप से मनुष्यों में निष्पादन कार्य को समन्वयित करने के लिए मौजूद थे, और निष्पादन कार्य अब मनुष्यों द्वारा नहीं किया जा रहा है।
दूसरे इंजीनियर को जोड़ने से अब आउटपुट दोगुना नहीं होगा, क्योंकि आपके पास पहले से मौजूद एकल इंजीनियर को निष्पादन में कोई बाधा नहीं है - वे निष्पादन के लिए मानव इनपुट पर बाधाग्रस्त हैं। मूलभूत इनपुट, वास्तुशिल्प निर्णय, एआई ने क्या उत्पादन किया इसकी समीक्षा, आगे क्या बनाना है इसके बारे में रणनीतिक कॉल।
एक दूसरा इंजीनियर उन इनपुटों को उस तरह समानांतर नहीं करता जिस तरह वे कार्यान्वयन कार्य को समानांतर करते थे। इसके बजाय, वे समन्वय लागत, संदर्भ-साझाकरण लागत और निर्णय कॉल पर दो मनुष्यों को संरेखित करने की आवश्यकता का परिचय देते हैं जो एक इंसान एकतरफा और ठीक कर रहा था। यही बात दूसरे डिज़ाइनर, दूसरे पीएम, दूसरे किसी भी चीज़ के बारे में सच है।
कई शीर्षों में विभाजन के बजाय एक ही शीर्ष में संदर्भ एकीकरण से नींव और समीक्षा को लाभ होता है।
यह वास्तव में हायरिंग ट्रिगर को बदल देता है। अब ऐसा नहीं है कि "वर्तमान टीम के लिए हमारे पास बहुत अधिक निष्पादन कार्य है।" यह है:
वर्तमान टीम का ध्यान एआई में मानव इनपुट और उसके आउटपुट की समीक्षा पर समाप्त हो गया है।
ध्यान की सीमा एक वास्तविक और विशिष्ट चीज़ है। यह वह क्षण है जब किसी उत्पाद या फ़ंक्शन को चलाने वाला अकेला इंसान उन तीन भारों पर पर्याप्त ध्यान नहीं दे सकता है जो वे ले जा रहे हैं:
- मूलभूत कलाकृतियों को इतनी सावधानी से लिखना कि एआई उनके विरुद्ध अच्छी तरह से क्रियान्वित कर सके।
- एआई के आउटपुट की इतनी सघनता के साथ समीक्षा करना कि गुणवत्ता ख़राब न हो।
- रणनीतिक निर्णय कॉल करना जो यह निर्धारित करता है कि आगे क्या बनेगा।
जब उन तीनों में से किसी एक की उपेक्षा होने लगती है, तो आप शिखर पर पहुंच जाते हैं। यह उपेक्षा थ्रूपुट गिरने से पहले दिखाई देती है, यही कारण है कि टीमें अक्सर इसे चूक जाती हैं।
छत कैसी दिखती है
तीनों भार टीमों या समय के अनुसार स्थिर नहीं हैं। विशेष रूप से समीक्षा भार इस बात पर निर्भर करता है कि इसमें से कितना एआई दावों का सत्यापन है और कितना एआई ने जो नहीं बताया उसका पुन: व्युत्पन्न है। टीमें अभी भी अपने एआई टूलींग में विश्वास को कैलिब्रेट करने के लिए उच्च कर का भुगतान करती हैं। एक समीक्षक जो एजेंट के संरचित दावे पर भरोसा करता है कि किसी दिए गए अपरिवर्तनीय की जाँच की गई थी, एक संक्षिप्त सारांश पढ़ता है और आगे बढ़ता है; एक समीक्षक जो शुरुआत से अपरिवर्तनीय की दोबारा जाँच नहीं करता है। ध्यान की सीमा जल्दी - अक्सर बहुत जल्दी - उन टीमों में आती है जहां सत्यापन अभी भी पुन: व्युत्पत्ति कर रहा है, जो कि अधिकांश टीमें संक्रमण के शुरुआती चरण में हैं और सभी टीमें ऐसी सतहों पर हैं जहां छूटे हुए स्किप की लागत की परवाह किए बिना पुन: व्युत्पत्ति की आवश्यकता होती है। यह किराये में देरी का कोई कारण नहीं है. यह पहचानने का एक कारण है कि सीलिंग के आगमन का समय ट्रस्ट के बुनियादी ढांचे के साथ-साथ कच्चे थ्रूपुट पर भी निर्भर करता है, और बुनियादी ढांचे में निवेश करने के लिए जो कि सीलिंग को किराए पर लेने से पहले सत्यापन को सस्ता बनाता है।
व्यावहारिक रूप से, यह इस तरह दिखता है: संस्थापक जो प्रत्येक एआई आउटपुट की सावधानीपूर्वक समीक्षा कर रहा था, वह स्किमिंग करना शुरू कर देता है। प्रधानमंत्री जो गहन उपयोगकर्ता अनुसंधान कर रहे थे, पुराने साक्षात्कार नोट्स का पुन: उपयोग करना शुरू कर देते हैं। इंजीनियर जो वास्तुशिल्प मानकों को परिष्कृत कर रहा था, उसने बहाव को जमा होने देना शुरू कर दिया क्योंकि बाधा दस्तावेज़ को ठीक से लिखने में एक सप्ताह लगेगा जो उनके पास नहीं है। इनमें से कोई भी तत्काल विफलता उत्पन्न नहीं करता। कलाकृतियाँ अभी भी निर्मित होती हैं, सुविधाएँ अभी भी भेजी जाती हैं, उपयोगकर्ता अभी भी उनका उपयोग करते हैं। लेकिन काम की समग्र गुणवत्ता में गिरावट शुरू हो जाती है, और यह गिरावट उत्पाद में सुपाठ्य होने से पहले महीनों तक अदृश्य रहती है।
वह ट्रिगर है. तब नहीं जब आप निष्पादन को जारी नहीं रख सकते, क्योंकि निष्पादन को नियंत्रित किया जाता है। तब नहीं जब राजस्व कहता है कि आप किराया वहन कर सकते हैं, क्योंकि सामर्थ्य कभी भी इस पर बाध्यकारी बाधा नहीं थी कि किराया मदद करता है या नहीं। ट्रिगर तब होता है जब एआई के इनपुट और आउटपुट पर मानव का ध्यान उस गुणवत्ता से आगे बढ़ जाता है जिसे एक अकेला व्यक्ति बनाए रख सकता है।
ध्यानाकर्षण सीमा मौजूदा बहस के दोनों पक्षों को फिर से परिभाषित करती है। जब तक ध्यान बजट अनुमति देता है तब तक अकेले रहें, क्योंकि ध्यान सीमा से पहले प्रत्येक नियुक्ति बिना किसी लाभ के घर्षण है - और समय संकेत न तो धीमी गति से काम पर रखने वाला था और न ही आगे की सलाह पर नज़र रखने वाला था।
आपत्तियाँ
यह उन लोगों को ग़लत लगेगा जिन्होंने मौजूदा बहस के किसी भी पक्ष को आत्मसात कर लिया है, क्योंकि कोई भी पक्ष वह प्रश्न नहीं पूछ रहा था जिसका यह उत्तर उत्तर देता है।
लेकिन बैकलॉग के बारे में क्या? पुराने अर्थ में कोई बैकलॉग नहीं है। बैकलॉग विशेषज्ञों की प्रतीक्षा में निष्पादन कार्य की कतार हुआ करता था। अब बाधा क्रियान्वयन नहीं है; यह इस बारे में निर्णय है कि क्या क्रियान्वित करने लायक है। "जिन चीज़ों का संस्थापक ने निर्णय नहीं लिया है कि निर्माण करना है या नहीं" का बैकलॉग एक नियुक्ति संकेत नहीं है - यह एक प्राथमिकता संकेत है। दूसरा मानव प्राथमिकता निर्धारण का समाधान नहीं करता है; वे एक और परिप्रेक्ष्य जोड़ते हैं जिसे समेटने की जरूरत है।
लेकिन विशेषज्ञता के बारे में क्या? विशेषज्ञता बड़े पैमाने पर मायने रखेगी, और मैं अगली पोस्ट में तर्क दूंगा कि अंत में विशेषज्ञ गहनता वह आकार है जो टीमें तब लेती हैं जब वे बढ़ती हैं। लेकिन विशेषज्ञता का तर्क विशिष्ट लोगों को काम पर रखने का एक कारण है जब आप सीमा पार कर चुके होते हैं, न कि जल्दी काम पर रखने का कारण। एआई के साथ काम करने वाला एक सामान्यवादी संस्थापक एक छोटे उत्पाद की पूर्ण निष्पादन सतह को कवर कर सकता है। जिस चीज़ को वे कवर नहीं कर सकते, वह है बड़े पैमाने पर उनका अपना ध्यान। ध्यान बढ़ाने के लिए किराया लें, सतह क्षेत्र को कवर करने के लिए नहीं - सतह क्षेत्र एआई द्वारा कवर किया गया है।
लेकिन लचीलेपन के बारे में क्या? बस फैक्टर? यह एक वास्तविक चिंता का विषय है, और ईमानदार उत्तर यह है कि एआई के साथ एक एकल संस्थापक का बस फैक्टर तीन लोगों की टीम की तुलना में खराब है, और प्री-एआई संतुलन में तीन लोगों की टीम की तुलना में बेहतर बस फैक्टर होता। इसका कारण यह है कि एआई को कार्य करने के लिए जिन कलाकृतियों की आवश्यकता है - रूब्रिक्स, मानक, मूलभूत दस्तावेज़ - वे स्वयं एक तरह से टिकाऊ संगठनात्मक ज्ञान हैं जो तीन मनुष्यों के बीच आदिवासी समझ नहीं थी। बस कारक प्रश्न वास्तविक है, लेकिन यह बड़ी टीमों की ओर स्वचालित रूप से हल नहीं होता है।
लेकिन विकास का क्या? क्या मैं अधिक लोगों के साथ तेजी से आगे नहीं बढ़ूंगा? शायद नहीं, उन चरणों में जहां यह सलाह लागू होती है। शुरुआती चरण में विकास का लक्ष्य बढ़ने लायक चीज़ ढूंढना है। यह निष्कर्ष एक निर्णय समस्या है, न कि निष्पादन समस्या, और निर्णय अच्छी तरह से समानांतर नहीं है। एक बार जब आप चीज़ पा लेते हैं - एक बार जब उत्पाद-बाज़ार फिट वास्तव में मान्य हो जाता है, न कि केवल इसकी आशा की जाती है - तो विकास आंशिक रूप से निष्पादन योग्य हो जाता है, और तभी ध्यान की सीमा बंधनकारी होने लगती है क्योंकि बढ़ती मांग को बनाए रखने के लिए आवश्यक एआई-इनपुट की मात्रा वास्तव में एक इंसान की तुलना में अधिक होती है। वह किराये का संकेत है. इससे पहले नही।
व्यवहार में इसका क्या मतलब है
प्रारंभिक चरण के संस्थापकों के लिए निहितार्थ यह है: जहां आपका उत्तोलन वास्तव में बैठता है, उसके सापेक्ष संभवतः आपके पास बहुत अधिक कर्मचारी हैं। छह महीने पहले आपने जिस दूसरे इंजीनियर को काम पर रखा था, वह संभवतः आपके अनुमान से कम सीमांत मूल्य का उत्पादन कर रहा है, क्योंकि जिस निष्पादन परत में उन्हें तेजी लानी थी, उसे अब त्वरण की आवश्यकता नहीं है। जिस प्रधान मंत्री को आप नियुक्त करने वाले थे, वह संभवतः निर्णय क्षमता की तुलना में समन्वय लागत को तेजी से बढ़ाएगा। जिस डिज़ाइनर को काम पर न रखने के लिए आपने दोषी महसूस किया वह वास्तव में तब तक कुछ भी नहीं खोल सकता जब तक कि आपका ध्यान पहले से ही कवर करने के लिए बहुत सी सतहों पर न चला जाए।
यही हकीकत टीम के अंदर से अलग ढंग से पढ़ी जाती है. यदि निष्पादन परत सिकुड़ रही है, तो कुछ भूमिकाएँ जिन्हें मुख्य रूप से निष्पादन द्वारा परिभाषित किया गया था, उन्हें आधार और समीक्षा के आसपास फिर से परिभाषित करने की आवश्यकता है, और वह पुनर्परिभाषा वास्तविक कार्य है, न कि हर्षित पुन: लेबलिंग। जिस इंजीनियरिंग प्रबंधक की रिपोर्ट पूछ रही है कि क्या उन्हें उत्पाद प्रबंधक बनना चाहिए, वह अंदर से उसी परिवर्तन के तहत काम कर रहा है। पुनर्परिभाषा विशेषज्ञ से उनकी पहचान के महत्व को निष्पादन शिल्प से निर्णय शिल्प में स्थानांतरित करने के लिए कहती है, जो एक ऐसा प्रवास है जिसके लिए अधिकांश लोगों के पास अभी तक शब्दावली नहीं है।
सतही विस्तार जाल
एक चीज़ जो माइग्रेशन को भ्रमित करती है वह यह है कि एआई उस सतह का विस्तार करता है जिसे कोई भी व्यक्ति कवर कर सकता है। वही इंजीनियर जिसे समस्या को परिभाषित करने के लिए पीएम की आवश्यकता होती थी, वह अब वास्तुशिल्प कार्य के साथ-साथ ग्राहक खोज भी कर सकता है। वही प्रधानमंत्री जिन्हें व्यवहार्यता को प्रमाणित करने के लिए एक इंजीनियर की आवश्यकता होती थी, वे अब एक कार्यशील प्रोटोटाइप का निर्माण कर सकते हैं।
विस्तार वास्तविक और मूल्यवान है. लेकिन विस्तार इसमें है कि व्यक्ति क्या कर सकता है, इसमें नहीं कि किसी एक भूमिका को क्या चाहिए। एकीकृत उत्पाद निर्णय और वास्तुशिल्प प्रणाली तर्क अलग-अलग गुणवत्ता मानदंडों के साथ अलग-अलग अनुशासन बने रहते हैं, तब भी जब एक व्यक्ति दोनों का अभ्यास करता है।
जोखिम यह है कि संगठन विस्तारित व्यक्ति को देखते हैं और निष्कर्ष निकालते हैं कि विषयों का विलय हो गया है, फिर किसी एक में गहराई विकसित करना बंद कर दें। मैंने [पीएम दुनिया में इसका एक संस्करण](/पोस्ट/द-आर्गुमेंट-कैगन-पहले से ही जीता) के बारे में लिखा था, जहां अनुशासन में सबसे प्रभावशाली आवाज ने प्रोटोटाइप के आसपास की भूमिका को परिभाषित किया था क्योंकि प्रोटोटाइप कमोडिटाइज्ड गतिविधि बन गया था। चक्रवृद्धि लागत तब आती है जब ध्यान की सीमा समाप्त हो जाती है और टीम को ऐसे विशेषज्ञों की आवश्यकता होती है जिनके निर्णय को कभी विकसित नहीं किया गया क्योंकि भूमिका को कभी भी अपनी चीज़ के रूप में नहीं माना गया था।
भाग 4 में उस बुनियादी ढांचे के बारे में कुछ कहना है जो उस पुनर्परिभाषा को संगठन के लिए टिकाऊ बनाता है; भाग 5 में उन सतहों के बारे में कुछ कहना है जहां पुनर्परिभाषा अधिक धीरे-धीरे होती है। कोई भी पोस्ट व्यक्तिगत अनुभव को दर्द रहित नहीं बनाती। दोनों मानते हैं कि अनुभव एक वास्तविक चीज़ है जिसे टीमों को एक मूड के बजाय नेविगेट करना होता है जो बीत जाता है।
अगली पोस्ट इस बारे में है कि टीमें वास्तव में ध्यान की सीमा से परे कैसी दिखती हैं - जब विशेषज्ञ आते हैं, और सवाल यह हो जाता है कि ओवरहेड समन्वय को फिर से शुरू किए बिना वे एक साथ कैसे काम करते हैं, जिसे उलटा खत्म करना चाहिए था।
पढ़ना जारी रखें: भाग 3 - एसिंक समानांतर विशेषज्ञ