马蒂·凯根的论点已经获胜，然后被放弃
关于产品经理的角色、人工智能，以及围绕刚刚商品化的技能来定义你的工作的奇怪决定。
要点
- Cagan 在 2023 年将 PM 定位为深度跨职能整合者，这是人工智能时代该角色价值论证的最有力版本。
- 他在 2025-2026 年转向“PM 作为原型师/产品创造者”，围绕刚刚商品化的人工智能技能定义了工作，同时放弃了刚刚变得稀缺的技能。
- 当交付成本低廉时，跨业务维度的集成失败成为主要成本，并且这些失败存在于学科之间的关系中，而不是存在于任何单个原型中。
- Cagan 所应对的病态，即项目经理陷入协调工作中，正是人工智能原型工具所要解决的问题，使枢轴成为对已经自行解决的问题的回应。
- 每个学科都面临着相同的结构性问题：你的身份是迁移到人工智能变得容易的事情上，还是迁移到人工智能无法做的事情上？
二十年来，马蒂·凯根一直是产品管理领域最有影响力的人物。他的书《INSPIRED》、《EMPOWERED*》、《TRANSFORMED》定义了行业用来谈论自身的词汇。当凯根写作时，产品世界就会围绕他所说的内容进行重组。
这就是为什么他最近的作品包含了一个足以从轨道上看到的尖锐矛盾的重要原因。
2023 年 12 月，Cagan 发布了“产品经理贡献”，其中他定义了产品经理必须为团队带来的四个关键知识领域：对客户的深入了解、对数据和分析的熟练掌握、对业务的透彻了解（进入市场、利益相关者、经济、合规性）以及对竞争格局和行业趋势的掌控。他的结论很明确：
这是您绝对需要为团队做出的四项关键贡献。这些知识不会来自产品设计师，也不会来自工程师，但设计师和工程师需要在团队中体现这些知识，才能做出明智且明智的决策。
Marty Cagan，“产品经理贡献”，2023 年 12 月
2025年1月，他更进一步。在 “人工智能产品管理 2 年” 中，他认为“与流行观点相反，对于人工智能驱动的生成产品，PM 角色变得更加重要，但也变得更加困难。”
他是对的。这是该论点最有力、最有说服力的版本。然后，在接下来的十八个月里，他放弃了它。
枢轴
到 2025 年 5 月，在“产品创造者的时代”中，Cagan 宣布 PM 角色被抽象为任何人都可以担任的通用职能。设计师、工程师、创始人、利益相关者以及任何具有“产品意识”并能够操作新的人工智能原型工具的人都可以成为“产品创造者”。 PM 不再是不可替代的集成者。总理是现在向所有人开放的角色的一个可能实例。
这种转变在 2025 年剩余时间和 2026 年加速。[“原型的目的”](https://www.svpg.com/the- Purpose-of-prototypes/)（2025 年 9 月）将发现工作重新定义为原型设计工作。 “原型与产品”（2025 年 11 月）警告 PM，他们将原型与生产软件混淆，这让自己感到尴尬。 “Build to Learn vs Build to Earn”（2026 年 4 月）压缩了 PM 在构建和测试由产品感驱动的原型方面的贡献。 “构建学习常见问题解答”（2026 年 4 月）系统地剥夺了 PM 角色中所有非“构建者”的自我概念：不是决策者，不是团队的保护者，不是经理，不是解释“原因”的人。
剩下的就是：你制作原型，针对四种风险对其进行测试，然后你的产品意识告诉你如何处理结果。
丢失了什么
以下是 Cagan 在 2023 年 10 月对授权产品团队的 PM 的描述：
对客户、数据、行业，尤其是您的业务（销售、营销、财务、支持、法律等）的深入了解绝对是不可谈判的且必不可少的。
Marty Cagan，“产品与功能团队”，2023 年 10 月
以下是 Cagan 在 2022 年 1 月的文章，解释了 PM 如何解决生存问题：
产品经理必须能够直接接触整个企业的专家，包括营销、销售、服务、财务、法律、合规、制造、主题专家等。产品经理必须与这些人建立关系，让利益相关者相信产品经理了解相关限制，并将确保这些限制在任何提议的解决方案中得到解决。
Marty Cagan，“Two in a Box PM”，2022 年 1 月
这不是原型设计。这就是建立关系、组织嵌入以及企业各个职能部门信任的缓慢积累。您无法通过向利益相关者展示可爱的原型来测试可行性。您可以通过建立足够深厚的关系来测试可行性，以便利益相关者告诉您真正的限制，而不是官方的限制。
2022 年的凯根明白这一点。 2026 Cagan 将其视为背景噪音。
错过的举动
人工智能让任何人都可以轻松构建原型。凯根清楚地看到了这一点并如此说道。他没有做的是遵循这一观察得出其逻辑结论：如果每个人都可以进行原型设计，那么原型设计就不再是 PM 的差异化因素。 PM 的差异化必须来自其他地方，来自任何原型设计技能都无法替代的综合判断。
不过，凯根对于一些真实的事情有部分正确。人工智能确实可以让一个人同时承担更多的角色。我以三年前需要一个五人团队的方式来管理我的初创公司的每一项职能，包括产品、工程、设计、上市。 PM 现在可以以前所未有的方式制作原型并交付生产软件。这样做确实有效率，尤其是在早期，当上下文集中在一个头脑中并且每次切换都是纯粹的损失时。 PM 应该建立。凯根在这一点上是正确的。
他的错误在于折叠角色定义以匹配新功能。一个人可以戴 PM 帽子和 Builder 帽子。这并不意味着他们是同一顶帽子。 PM的角色仍然是通过四个知识领域的综合判断来定义的。建筑是一种不同的工作，具有不同的质量标准。当一个人同时做这两件事时，他就做好了两份工作，而不是一份融合的工作。将“一个人可以做更多的事情”与“现在的角色是同一件事”混为一谈，正是导致组织停止招聘集成深度的类别错误，因为他们认为构建者已经拥有了集成深度。
这个论点实际上是不言自明的，而且它已经潜伏在凯根自己的著作中。
当建造成本下降时，建造错误事物的成本就成为主要成本。而“错误的事情”在单一维度上几乎永远不会是错误的。这是错误的，因为它以一种造成合规噩梦的方式解决了实际问题，或者它取悦了用户，但破坏了单位经济效益，或者它在技术上很优雅，但不符合销售动向，或者它正是客户所说的他们想要的，但蚕食了最赚钱的产品线。
这些是集成失败，而不是原型设计失败。它们是跨学科的紧张关系，存在于维度“之间”的关系中，而不是任何单一的维度中。没有多少可爱的原型会出现。
当交付成本高昂时，集成失败就会被掩盖。你们的发布次数非常少，以至于每个版本在发布前都会经过各个镜头的仔细审查，几乎是默认的。缓慢的过程本身就是跨维度审查的强制功能。现在送货既便宜又快捷，那个自然的统治者已经不复存在了。团队可以在任何人考虑二阶效应之前就发货。
PM 作为积分器成为对系统的“关键”检查，该系统现在针对速度进行了优化，但没有针对一致性进行优化。
已经治愈的病症
还有一个讽刺加剧了矛盾。 Cagan 一直在回应的病态现象是，项目经理除了协调、促进和编写规格之外什么都不做，从不接触实际产品，这是一个真实而严重的问题。但这是特定时代的问题，在这个时代，原型制作需要许多产品经理所缺乏的设计或工程技能。由于无法接触产品本身，他们整天忙于 Jira 管理、利益相关者会议和路线图剧场。
人工智能原型工具正是治愈这种病态的工具。当任何项目经理都可以在一个下午启动一个工作原型时，让他们陷入协调工作的障碍就消失了。协调员 PM 现在可以触摸产品。规范编写者现在可以制作原型而不是描述。
凯根看到了治愈方法的到来，并通过围绕治愈方法重新组织整个角色定义来做出反应，就好像疾病正在变得更糟而不是更好。他围绕刚刚商品化的技能定义了 PM 角色，同时忽略了刚刚变得稀缺的技能。
产品感实际上需要什么
卡根表示，产品意识是最难的部分。我同意。但产品感并不是从原型设计中产生的。它来自客户对话、数据分析、竞争情报、销售电话、支持票分类、利益相关者关系管理、市场沉浸以及多年观察产品大规模满足现实时会发生什么。
从 构建学习常见问题解答 的角度来看，所有这些活动看起来都像是“不是构建”。但它们是产品意识成长的基础。通过将 PM 的工作定义为原型设计和测试，Cagan 面临的风险是创建出的 PM 精通工具，但缺乏了解原型的背景深度。这正是他警告的失败模式，却没有意识到他自己的框架阻碍了阻止这种失败的活动。
常见问题解答告诉产品经理相信他们的领导会选择正确的问题。它告诉他们，他们不是决策者，不是保护者，也不是管理者。它告诉他们要专注于解决方案的发现。但产品意识正是通过常见问题解答所忽略的组织和关系工作来构建的。如果你系统地告诉产品经理停止做这些事情，你就切断了你所说的最重要能力的供应线。
更有力的论据
以下是 Cagan 可能会说的话，以及他从 2020 年到 2025 年初的档案已经暗示的内容：
人工智能处理探索机制。 PM 负责将所学到的知识与企业所知和需要的其他一切进行整合。这种集成，而不是原型设计，是这项工作不可简化的核心，而且现在比以往任何时候都更加重要，因为要集成的事物数量正在爆炸式增长。
首相传统贡献的各个方面都变得更有价值，而不是更少。客户理解更为重要，因为人工智能生成的原型可以测试表面价值，而无需任何人深入了解客户实际购买的原因。数据流畅性更加重要，因为信号量呈爆炸式增长，有人需要知道哪个信号是真实的。商业知识更重要，因为廉价的送货意味着可以运送更多的东西，而且每一件东西都必须与商业模式保持一致。行业知识更加重要，因为竞争格局正在加速变化，洞察力与过时之间的窗口正在缩小。
头脑中掌握所有这四个知识领域，并利用综合理解做出判断的产品经理是人工智能加速的产品组织中最稀缺的输入，而任何专家都无法单独从自己的有利位置做出判断。并不是因为她可以比工程师更快地制作原型，而是因为她知道要构建哪个原型，从中提取什么信号，以及如何将该信号与她所了解的有关业务、客户和市场的所有其他信息集成起来。
凯根有足够的知识分子地位和听众来证明这一点。他已经在十几篇文章中写下了核心论点。他只是没有在最重要的时刻按照自己的逻辑得出结论。
这不仅仅是 PM 的问题。每个学科都在解决相同的结构性问题：当你工作的执行层被吸收时，你的身份会迁移到人工智能刚刚变得容易的事情，还是迁移到人工智能无法做的事情？首相辩论就是这个问题的一个例子，这一点很明显，因为卡根的著作将矛盾的双方都记录在案。跨每个软件角色的更广泛的重新定位是在任何地方都适用的相同问题。我在[人类倒置](/posts/series/the- human-inversion) 中详细阐述了制度版本，这是一个关于基础、执行、审查以及当中间消失时谁保持连贯性的五部分系列。
这并不意味着凯根的一切都是错误的。 构建学习和构建赚钱 之间的区别是真实且有用的。 四风险框架 是一个很好的起始清单。关于 混淆原型与产品 的 PM 的警告是及时的。呼吁产品经理真正参与产品、构建产品，而不仅仅是描述，一直是他最有价值的贡献之一。
但最近的工作方向，从作为集成者的 PM 到作为原型的 PM，从“更重要”的角色到“产品创造者的一个可能实例”的角色，是从他最强大的基础上的撤退。它围绕人工智能刚刚简化的活动定义了工作，同时放弃了人工智能无法触及的活动，以及早期卡根正确识别为总理不可减少的贡献的活动。
如果 Cagan 审视人工智能转型并表示：协调员 PM 终于从协调工作中解放出来，现在她可以成为她一直应该成为的集成商 PM，那么产品世界将会得到更好的服务。这将是一条与他最好的想法相一致的信息，基于人工智能改变和不改变的结构现实，并且对成千上万试图弄清楚他们现在的工作是什么的产品经理真正有用。
相反，我们得到：现在每个人都是建设者。这是真的。但这是一个不太有趣的事实，它留下了一个更难的问题，即当每个人都在建设时，谁掌握着全局，没有得到解答。