MVP 后的岔路口

许多初创公司的首要目标是发布最小可行产品（MVP），这是正确的。 MVP 的目标是帮助团队围绕具体的产品设计团结起来，使他们能够在有限的时间内推出产品。每个初创公司都希望，一旦 MVP 发布，早期采用者就会热切地涌向它，并告诉数以百万计的主流朋友。

然而，当大多数 MVP 被释放时，这个梦想并没有完全实现。 MVP 并没有经历健康的增长和参与，而是从市场中获得了不温不火的兴趣。这并不是一个彻底的失败，因为有人采用了它并且似乎非常喜欢它。这也不是一个明显的成功，因为这些人的数量有数百或数千，而且他们的数量似乎增长得并不快。

在初创公司生命周期的这个阶段，它面临着一个岔路口，它可以决定如何处理 MVP。大多数初创公司都会想：“好吧，看起来我们已经开始了一些有趣的事情，即使它不是一炮而红。如果我们只是迭代核心产品并使其逐步变得更好，我们有望让它对普通用户的价值达到一个拐点，并且我们的活跃用户将会起飞。”

采用后 MVP 是一种非常危险的心态，因为你本质上承认你的最低可行产品是不可行的。但在实践中你也回避了这个现实。如果 MVP 包含了您希望为用户提供的最重要的体验核心，而该核心本身并没有让大多数尝试过它的人感到兴奋（主要根据您的保留率来判断），那么您的基本论点就是错误的。在 MVP 之上添加额外的功能、设计改进和性能增强不会改变您已经学到的主要教训，即您发布的核心概念与您想要的市场不产生共鸣。

另一条路是停止并诚实地评估他们已经尝试过的事情，很少有初创公司在向不热情的市场发布 MVP 时采取这种做法。走这条路的初创公司并没有一头扎进迭代模式，而是批评他们的 MVP 核心经验，并提出假设，解释为什么尝试过它的市场认为它不够引人注目。这些初创公司要么在截然不同的市场上尝试相同的 MVP，要么认为他们最初接触的市场没有匹配的需求。或者他们坚持同一市场并改进其产品的基本原理，本质上是回到绘图板。

惯性是你看不到许多初创公司做出这个艰难决定来质疑其市场或产品本质的原因。这种惯性往往是由一系列因素造成的，例如创始人的愿景、投资者和员工的支持以及媒体曝光。当你为一家初创公司运行产品时，很容易固执于你最初的概念，而忽略明确的市场反馈，因为人们认为重新定位整个游戏计划和产品消息传递太困难了（我对 Plancast 确实犯了这个错误）。人们也可以相对容易地合理化，认为市场只是需要更多的时间来恢复，或者只需再增加几个功能就可以使其与人们“产生共鸣”，特别是如果你在银行有钱并且有支持性的顾问，他们不想削弱你对它的热情。

但初创公司的产品经理可以而且必须做的最勇敢、最关键的事情就是将他们的产品视为实验品，对他们正在构建的产品保持批判性和超然的眼光，至少直到这些产品达到不可否认的增长和参与度，明确市场对它们的需求。